*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David） 

第十一章、人是可预见的干扰，也是想法的来源

知识、实践、反馈：教练的作用

有时，这种 "啊哈！"时刻的经历足以帮助个人牢固地理解和巩固如何操作的技能，但并不常见。

当导师与学员一起工作时，他或她会因人而异地调整方法。你已经掌握了某个概念的哪一部分？什么需要更多的努力？如果你能在情况A中看到应用的需要，你能在情况B中，在操作的不同部分，或在企业的完全不同部分认识到这个概念的应用吗？导师的教学方法背后的重复算法是“知识、实践、反馈”。只要你表现出积极性和进步，导师应该陪伴你成长，直到你能看到，例如，负载均衡或均衡化生产（heijunka）的概念如何适用于工程、医疗保健或营销部门，就像它适用于生产价值流一样。事实上，把办公室和技术专业人员带到制造环境中去可能会有帮助。在物理的、三维的操作中，看到原本抽象的概念，可以帮助在概念和其潜在应用之间建立联系。

精益知识来自于观察和实践。知识，无论是来自培训还是其他来源，都只是一个开始。知识加上实践和反馈（计划、执行、检查、行动的应用）会让我们知道这个概念是什么，为什么它很重要，它是如何运作的，认识到它可以应用在哪里，并且能够在不同的、明显不相关的情况下实施或教授它。传统的培训，无论采用何种方式，都可以打开精益之旅的大门，但要看到路径并沿着路径前进，则需要教练的指导。

如果一线员工不接受精益呢?

“买账”的问题几乎总是领导力的问题。这些问题通常至少包括以下部分：要求改变的理由表述不清或不充分，没有尊重人们的合理问题，没有在所有层面设定明确的期望，以及对新宣布的问责和程序的后续行动不够充分或不一致。

即使这些问题都不存在，有些一线员工还是很暴躁，无论是在生产车间、办公室，还是在服务岗位。他们把各种个人和个性问题带到工作中，导致他们拒绝接受班组长的权威。这在你刚刚建立班组长职位时尤其是个问题。少数人可能会以主管难以或无法观察或记录的方式来测试新的体系。

为班组长提供一定程度的权力，是应对这些最初挑战，以及后来不时出现的挑战的有效方法。这并不意味着将班组长纳入正式的纪律管理流程中。这应该留给监督人员去做。相反，它涉及到授权班组长对问题行为进行记录观察，主管可以将其作为纪律行动的依据。

这与班组长实施正式纪律并不相同，有记录的观察并不总是导致，也不要求主管采取纪律行动。此外，每个导致班组长记录观察的事件，都应该是班组长和相关员工之间对话的一部分。权威性来自于这样一个事实，即班组长的记录本身就足以让主管人员采取他们认为合适的纪律行动，而不需要亲自观察该行为。对班组长要求和建议的回应，其影响是积极和巨大的。

要使该流程有效，必须具备以下几个条件：

• 首先，主管和班组长需要就什么是足以触发记录问题的因素达成共识。

• 第二，主管必须跟进班组长的行动，哪怕只是与员工进行一次谈话，承认这一事件。否则，员工将没有理由比以前更加关注班组长的要求。

• 第三，该流程必须是简单和易于使用的。

这方面的一个例子是，为班组长提供口袋大小的预印笔记。笔记的正面列出了需要改进的行为类别。在背面，为了承认和加强有用的行为，列出了积极的贡献（表11.1）。当班组长观察到值得注意的积极或有问题的行为时，他或她会与员工交谈，给他或她看纸条，然后签字并交给主管。主管在一个班次内作出回应，要么与班组长交谈以更好地校准标准，要么与员工交谈。

当然，重要的是，事先确定班组长有处理这些可能涉及冲突的互动的人际关系技巧。对于主管和班组长来说，重要的是要达成相互理解，什么样的行为需要什么样的反应，以及后续跟进行动的及时性。 

对低绩效员工的回应

当工作变得平衡，流程取决于系统中的每个人都能达到预期的结果时，低绩效的人就像在聚光灯下一样出现了。这些低绩效的情况可能会给领导者带来麻烦，但请记住，工作场所的每个人都在关注你的工作。是每个人都要跟上，还是我们愿意为一两个人牺牲业绩？在确定努力扭转个人绩效方面的问题时，有个直接的5点检查表可以使用。

• 该员工所使用的工具和设备是否经过校准并正常工作？

• 他们所使用的零件和材料是否符合规格？或者说，他们所使用的信息是否是最新的、完整的、准确的？

• 该员工是否接受过适当的培训？

• 对业绩的期望是否已经明确？

• 是否有定期的业绩反馈？

如果你排除了这些对一个人无法在新的精益环境工作的良性解释，你的选择就变得有限了。在你进行这些考虑时，记住它们之间的区别是很有帮助的。有些人无法完成这项工作，可能是无法在快节奏或高产量的环境中跟上进度。还有一些人，出于各种原因不愿意做这项工作。你的组织可能会为那些在特定生产环境中，无法达到预期的人提供位置。无论是否有这样的避风港，你几乎肯定有个递进式纪律奖惩制度。你可能习惯于只在有不良行为的情况下使用纪律奖惩制度，特别是在生产员工队伍中。你更有可能将纪律奖惩制度用于处理受薪员工的绩效问题。你需要认真考虑将递进式纪律奖惩制度用于工厂、办公室或服务提供环境中的绩效评估。

递进式纪律奖惩制度

在这些情况下，使用正式的递进式纪律奖惩制度是向员工发出的明确信号，即绩效问题是真正的问题，最终可能会使员工失去工作。当替代方案变得不可避免时，一些本来不会的人突然变得可以做其他人做的工作。在其他情况下，正式的纪律处分是越来越明确的信号，让这个人找到另一个职位，转到他或她能达到期望的地方，如果有这样的职位的话。

这不是令人高兴的情况，但它是转向明确定义和记录的工作流程的一种暗示，对整体和分步的结果有明确的期望。如果这些情况没有得到管理，许多人在操作中会发现对精益计划的承诺是有疑问的。如果标准不是普遍适用的，那么要发展对标准的严格遵守就会更加困难，甚至是不可能的。

翻译的过程也是再创作的过程，每篇文章的翻译都结合了我个人二十余年的精益学习、实践和理解。如果你觉得本翻译版本值得推荐，请注明出处，并使用本文链接。同时，如有不足之处，也非常欢迎大家批评指正。

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