2021年人大社会保障/城市经济学/公共财政/公共政策考博真题，参考书、招生人数

2021年人大社会保障/城市经济学/公共财政/公共政策考博真题，参考书、招生人数

育明考研 考博 大印老师整理

育明教育大印老师研究发现，北大人大清华北师大北航南开中山武大复旦等院校行政管理考博越来越趋向于考察热点问题，尤其是政策热点问题，比如产业政策争论、垃圾分类、放管服改革等，所以，大家一定要多看一些热点方面的参考书，如下所示：

《公共管理学》，李国正，首都师范大学出版社，2018年版；

《公共政策分析》，李国正，首都师范大学出版社，2019年版；

《公共管理学：考点热点与真题解析》，首都师范大学出版社，2020年版；

《公共政策分析：考点热点与真题解析》，首都师范大学出版社，2020年版；

《公共管理硕士MPA复试宝典》，首都师范大学出版社，2020年版；

第四章 公共部门战略管理

一.战略管理含义：

一般而言，战略管理可视为管理者有意识的政策选择、发展能力、解释环境，以集中组织的努力，达成目标之行为。也可以被界定为：制定、实施和评价使组织能够达成目标的、跨功能决策的艺术或科学。

四.公共部门战略管理4个原则（波兹曼和史陶斯曼）：

1）关注长期趋势

2）将目的与目标整合成一贯的层级体系

3）战略管理与规划不是自我执行

4）强调外部观点，要适应环境，而且要预期与影响环境的变迁

五．公共部门战略管理过程：

1、环境分析。

2、战略规划。

3、战略实施。

4、战略评估。战略是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程，它着重于建立一种反馈机制。

七．SWOT含义，主旨，矩阵步骤，战略匹配：

1.含义: SWOT分析是通过了解自己组织的优势与弱势，掌握外部机会，规避威胁，从而制定良好战略的方法。

2.SWOT分的主旨在于给出一个有关组织内外环境、问题的集中图画，并激励组织调动其优势，以便利用机会，规避风险。

3.过程：

1）列出组织的关键外部机会。

2）列出组织的关键外部威胁。

3）列出组织的关键内部优势。

4）列出组织的关键内部弱点。

5）将组织内部优势与外部机会相匹配，形成SO战略。

6）将组织内部弱点与外部机会相匹配，形成WO战略。

7）将组织内部优势与外部威胁相匹配，形成ST战略。

8）将组织内部弱点与外部威胁相匹配，形成WT战略。

4.战略匹配：

第一种是优势——机会（SO）战略。发挥内部优势 ，利用外部机会。

第二种是弱点——机会（WO）战略。利用外部机会，弥补内部弱点。

第三种是优势——威胁（ST）战略。利用内部优势回避或减轻外部威胁。

第四种是弱点——威胁（WT）战略。减少内部弱点，同时规避外部威胁（防御性战略）

第六章 公共组织管理

二：公共组织含义。特征。

1.含义：

从广义上而言，是指不以营利为目的，而以服务社会大众，提高公共利益为宗旨的组织。狭义上是指行使行政权，达成公共目的的组织。

三：公共组织设计,管理的一般原则。

1.统一指挥，统一目标

统一目标是统一指挥的前提，统一领导是统一指挥的关键，机构设置统一是统一指挥的保证。这些原则受到破坏的话，权利，纪律，秩序都将受到危害，稳定也会受到威胁

2.分层管理，分权治事

要实现有效地分层管理，分权治事，就比不处理好2种基本关系

1）管理幅度与管理层次之间的关系

2）集权与分权之间的关系。

3.职掌明确，权责一致

体现这一原则要做到：

1）明确事权范围

2）实行职务分工

3）建立奖惩机制

4.以人为本，人性管理

尽量做到：

1）工作分配要符合组织成员的主动性与兴趣。

2）创造条件满足组织成员合理，正常的需要。

3）增加组织成员晋升的机会。

4）加强思想交流。

5）由纪律制裁走向人性激励。

5.经济效能，讲求效率

1）组织机构要精简。

2）人员要精简。

3）领导班子要精简。

4）机构层次要简化。

5)办事流程要简化。

6.适应环境，保持弹性

1）单位区分保持弹性

2）职掌权责区分保持弹性

3）员额编制保持弹性

4）对特定任务可采用人员临时编组方式处理

7.顾及平衡，协调发展

1）分工与协调的平衡。分工着眼于专业，弱化整体观念。协调着眼整理，忽视单位间竞争，2者需求平衡。

2）个体与整理平衡。尽量使组织目标，利益与个人目标，利益结合起来、

3）贡献与报酬平衡。

四：传统科层制组织含义。特征。困境。失效原因。（重点）

1.含义：

也称官僚制组织。是指依据法律行使权力，有着严密分工和层级结构的专业人员履行各种公共职责的组织形态。

2.特征：

1)在科层组织中，每一位成员都有固定和正式的职掌，依法行使职权。

2)层级节制的权力体系。

3)人员的工作行为以及人员间的工作关系，必须遵循法规的规定，不得掺杂个人好恶情感。

4)科层组织内的职位，按人员的专长作合理的分工，其工作范围和权责也依法律明文规定，在注重专业分工的原则下，职位的获得主要以技能为主。

5)职业化倾向。

人员的录用须通过公开的竞争考试，一旦任用，除非犯错被依法加以免职，否则，行政机关不得随意解雇人员。而人员则可随时脱离行政机关。

6)人员有明文规定的、固定的薪酬。

7)注重效率。行政人员的工作要明确、具体、快速、准确，有充分的经验和知识，有档案文件等信息可供参考。

3.困境：

1)决策权威集中化造成管理的恶性循环。

2)专业分工原则的扭曲。

3)制式化对组织效能的可能影响。

4)遏制组织学习。

5)科层价值与民主价值的冲突。

6)科层价值与人格成长的冲突。

7)防卫性的官僚人格。

五.弹性化政府结构特征。弹性化组织含义。（重点）

2..弹性化组织

(1)含义：

指的是一种扁平化的组织结构，以此去除中层管理者与扩大控制幅度以改善垂直的沟通，管理者的角色不是指挥与控制，而是教导与树立榜样。其定义有2个（特征）：

1）弹性化的结构乃是一简单，高度分化的结构，决策权与控制权充分下放。

2）弹性化结构将促使组织成员跨越功能与事业单位的界限。

3.影响组织结构的重要因素：组织规模，组织策略，科技，外在环境。

六.弹性化组织类型。

1.委员会制：

(1)含义：

委员会制是一种有别于首长制的组织结构，其决策是由一群具有相关经验与背景的人所共同决定，并各自行使其不同的职能。

(2)优点

1)集思广益，避免偏执或失误。

2)相互牵制，不易营私舞弊。

3)分工合作，提高工作效率。

4)符合民主精神。

(3)缺点：

1)责任不明，事权不一，容易争功诿过。

2)委员之间地位相同，易相互排挤，形成内耗。

3)参与讨论研究的人多，难以保守机密。

3.矩阵式组织

又称“专案组织”，是为达成某种特殊的工作而进行的团队组合。（不同部门借调，任务完成后回自己原来部门，双重命令体系）

优点：

1）可以整合复杂和相互依赖的活动

2）避免组织成员各行其是

3）提升专业人员的有效分配

4）提高适应外部环境的反应能力

5）营造民主管理的环境与气氛。

6）任务明确

7）有助于培养通才。

缺点：

1）多重利益造成政治性活动

2）双重权威造成角色冲突

3)决策复杂化

4)难以达成权力的平衡

5)人员变动大，造成心理不安。

4.跨越功能的团队

（1）含义：

跨越功能的团体与矩阵式组织相似，从各功能部门中借调其成员以组成团队，不同的是它的领导者具有完整的权力指挥其成员，避免双重命令体系引起的冲突。

（2）优点 ：同上

（3）缺点：

降低决策制定的专业性，影响对问题的宏观考虑，需要花费时间时间成本来决定跨单位事务与沟通协调，容易引发单位间冲突。

（4）

因而团队成立之初，就必须向组织成员灌输合作的信念，培养其自我管理的能力。领导者需要用影响力代替权威。

跨功能团队的领导者必须具备一定的条件：较高的声望、高深的专业知识、对计划方案的预算控制权、拥有较多的咨询等。

5.网络组织

（1）含义：

是一种以契约为结合基础的动态联结体，其通常拥有一个核心组织以负责统筹协调与其他组织的关系与活动。网络组织无自我包含能力，必须与其它组织合作才有存在的价值。

（2）建构步骤：

1）打破疆界，依专长塑造有竞争力的分子。

2）解决内部计价问题。

3）授权。

4）培养成员的能力。

5）成员之间的信息沟通。

（3）优点：

提高了组织的弹性和对外界的反应能力，提升组织的效率。

（4）冲击：

对管理层的冲击，使层级淡化。

七：（组织学习含义）。学习型组织含义。特征。5原则。5修炼。与传统科层组织区别。（重点）

组织学习：是指为了促进组织的长期效能与生存发展，而在环境变化中，对其基本的信念、态度和行为、结构和方式进行调整，从而获得面对各种问题持续改善的能力。

1.学习型组织含义：

学习型组织是一种不断在学习和转化的组织，其学习的起点为组织成员、工作团队和整个组织。学习是一种持续性、战略性运用过程，并与工作相结合，学习的结果将会导致知识、信念及行为的改变，并可强化组织创新与成长的能力。

2特征：

领导者能采用风险承诺及实验性的模式；

分权式的决策；

对学习能力进行技术性的记载并审核；

有系统的分享信息，并将其运用于工作实务上；

对员工的创见予以奖励，并形成一套制度；

对长期的成果以及他人工作的影响等均能作深入的考虑；

经常运用跨功能性的工作团队；

从日常工作的经验中提供员工学习的机会；

培养出回馈和坦诚的组织文化。

3.学习型组织建立的5项基本原则：

1）每个人都是学习者。

2）彼此相互学习。

3）学习促进变革。学习将使人认识到变革的必要性

4）学习是持续的。持续学习，终身学习是学习型组织的标志。

5）学习是一项投资,而非消费。学习是对组织人力资本的投资。

4. 学习型组织的5项修炼。

1）系统思维。

它要求认识事物之间的因果关系，互为因果的循环关系,发展的兴衰循环原理等，把握动态的系统反馈，培养整体的思考习惯。

2）自我精进。

培养个人自我挑战的胸怀，专注于内在抱负和需求，要越挫越勇。

3）改变心智模式。

组织应调整刻板的心智模式，在开放互信的环境中迸发出集体智慧。

4）建立共同愿望 。

共同愿望是自下而上的过程，应有进阶指标。

5)团队学习(Team Learning)。

通过团体成员间的对话和讨论，促进团队学习。

第七章 公共组织中的领导

二．领导权利含义：类型（弗兰奇）

1.含义：

领导通过一定的方法措施影响组织成员，达成组织目标的能力。

2．类型：

(1)参考权

参考权就是一个人的行为、意见、态度等，变成了他人采取行为模式、表达意见和参考的对象。

(2)专家权

专家权即专家在他们的专门知识和技能领域，具有的权威。

(3)合法权

就文化价值而言，合法权是人民认为组织中影响它的权利合法，自己有义务接受这种影响；从组织结构的角度来看，个人之所以接受领导，是因为领导正式职位的存在。

(4)奖酬权

是指被影响者如果接受某一影响，必会受到某种程度的奖励。

领导的奖励权取决于奖赏的吸引力，奖赏是否能兑现，奖酬是否公正合理。

(5)强制权

强制权属于剥夺他人某种权益，即组织成员认为不接受服从，便会受到惩罚。领导者运用时应注意：

1）将规定和罚则明示；

2）在处罚之前有足够的警告，并要了解事实真相；

3）惩罚适度，公平；

五．权变领导含义：理论（3种）

1.含义

所谓权变领导理论，主要是认为管理工作即为诊断与评估可能影响领导者领导行为与效果的各种因素，因此领导者在从事领导行为的选择与运用时，必须对各种环境因素加以考虑。

2.理论

（一）艾凡雪维奇的情景因素说：

领导者运用领导行为时，应注意以下四项情景因素：

（1）管理者的特性：

1)人格特质.如领导者的自信力，智力，能力等

2)需要与动机.领导行为是基于某种需要与刺激而产生动机 3)过去经验与强化.领导者过去领导部属或接受他人领导的方式，均将影响领导者日后的领导方式。

（2）部属特性：

1) 人格特质.

部属的自信心，智力，能力等的高低，亦会影响其与领导者之间的关系。

2) 需要与动机

.部属随需要的变化将产生不同的动机，领导者应根据部属的需要与动机的不同采取不同的领导行为。

3) 过去的经验与强化：

部属过去所接受的领导形态，将影响其行为取向。

（3）团体因素：

1)团体发展.

团体在不同发展阶段，内部活动重点不同，领导者应在团体发展的不同阶段，采取不同领导行为。

2)团体结构.

领导行为应根据团体成员的交互行为及聚合力程度的不同适时地进行调整。

3)团体工作.

团体的工作性质不同，领导行为亦将不同。

（4）组织因素:

1)权力基础.

领导者拥有的权力大小，种类不同，其领导行为自然会受到一些限制。

2)规则与政策.

领导行为受组织内规则，政策目标的限制，需要配合并作出不同的适应。

3)专业主义.

专业知识是影响力的基础，领导者与部属专业知识的掌握程度将影响领导行为。

4)时间.

紧急情况工作导向，正常情况员工导向领导行为较好。

总之，艾氏的理论是人们意识到，领导行为最重要之处就在于适应情景，配合情景因素以发挥领导效能。

（二）费德勒的权变领导理论

1.影响领导形态的情景因素主要有三方面：

（1）职位权力

职权不同，部属接受其领导的程度就不同，领导方式就不同。

（2）工作结构

指群体工作任务的例行程度及可预测性。对例行性工作领导者影响力极为有限，对复杂性工作领导行为的运用就较有弹性。

（3）领导者与部属关系

如果双方关系良好，领导者就趋向于员工导向的领导形态。反之，领导者将趋向于工作导向的领导形态。

总之;在有利情况下，领导者有较多职权，工作结构较低，获得非正式支持多，对群众有良好指导。在不利情况下，群体因缺乏控制，如同散沙，工作导向领导方式较有效。中都有利（不利）情况下，员工导向领导方式更有效。这一理论对于部署生产力的提高及员工满足感的增进，具有相当价值。

（三）豪斯的途径目标理论

豪斯认为领导者的主要功能在于影响部署的偏好与预期，增进部属对达成目标的偏好，祛除障碍，增进目标达成的几率，这将使部属更努力工作并较高满足感。

1.豪斯的途径目标理论的基本命题为：

1）领导的功能为一辅助功能。领导是员工满足的来源。

2）领导行为对部属士气之激励。 其影响是由情境所决定的。3.中的情形

2.领导行为四种：

1）工具行为，即对部属的行为予以计划、组织与协调。

2）支持行为，对部属需要的满足，给予支持性的考虑与关心。

3）参与行为，领导者与部属分享情报，征询部属意见，达成团体决策。

4）成就导向行为，领导者为部属设定富有挑战性的目标，期望部属有高水准的工作表现以及不断地寻求改进。

3.情景因素，主要包括两类：

（1）部属的特性

1) 能力.

部属能力较大—领导者采取参与行为，成就导向行为。

反之—工具行为。

2) 控制所在..

内在控制即部属能控制环境，处理事故—参与行为。外在控制即需要凭借外力控制工作事故—指导行为。

3) 需要与动机.

生理，安全需要—媒介行为导向

归属感，荣誉—支持行为导向

自我成就需要—参与行为，成就导向行为

(2)工作环境的特性

1）部属的工作。

例行工作—支持行为，参与行为

复杂，不明确的工作—工具行为

2）工作团体。

起始阶段，内部问题解决阶段，成长与生产力阶段，评价与控制阶段。不同阶段特点不同，采取的领导行为不同。

（3）组织因素

1）规则、政策与程序对部属工作约束的程度。

2）高压或紧急情况

3）高度稳定的情景

总之：豪斯的途径目标理论所提出的领导行为较具弹性，依情景因素的不同而选择适当的行为，各种领导在不同情景下均应予以考虑，只是其运用程度有所不同。

六．转换型领导理论含义：特质：构成要素

1.含义：

转换型领导源于魅力领导与交易领导两种理论，是一种能够结合组织成员共同需求与愿望的组织变革过程，通过领导的作用，建立起人员对组织目标的共识与承诺，领导创造人员信念和行为转变的有利条件。

2..构成要素：

(1)个别的关怀 ：

在工作层面上，将关切的焦点从工作绩效提升到工作道德的层面上.在人员的层面上个别关怀表现在：

1)发展取向。

领导针对部属的个别条件与潜能指派任务，促进其能力发展。

2)亲和取向。领导者与部属之间保持密切的接触关系,重视思想交流。

3)辅导取向。注意辅导新进人员，使其安心工作。

(2)动机的启发与精神感召

领导者必须先揭示一个能结合组织发展与个人成长的未来愿景，并使该愿景成为人员工作的动机，赋予个人的工作行为较深刻的意义。

领导者的精神感召也同样重要，通过真诚的交流使部属认同领导者所提示的共同目标和哲学信念。

(3)才智的激发

领导者的职责在于建立一种能够激发组织上下才智的互动创造过程。从根本上培养部属独立自主的能力，避免盲从和单一思考。才智激发以存在导向、理想导向较为合适。

(4)相互的影响关系

转换型领导的领导者与部属间是一种“相互影响”的关系，这种关系的产生可能基于专业上的尊重、社会的影响力，情感的交流等，但基本上是超越层级职位权力的。

3.特质：

1）创造前瞻愿景

转换型领导者的个人魅力源于其能结合人员不同的需求创造出组织的前瞻性愿景，以此凝聚内部力量和信任感，使人员有努力的目标，而不至于彷徨无措。

2）启发自觉意识

转换型领导并非通过强制方式获取权力，而是洞察人员的长处和潜能，加以启发，使部属从授权的过程中得到自我发展，心悦诚服，培养自我管理的能力。

3）了解人性需求

转换型领导需要了解不同人员的需，给予适当的回应，激发其潜能。

4）鼓舞学习动机

转化型领导者自己要有寻求新知的欲望，还要能培养部属不断学习新知的习惯。

5）树立个人价值

转换型领导着必须树立起诚实、有信、正义、公道等价值信念，作为人员奉行的依据。

6）乐于工作

领导者必须展现出对工作的高度热情，并能将这份热情扩散，以感染所有的组织成员。使之全力投入工作。