品类品牌突破增长困境之道：实现结构性增长，助力品牌未来发展
从全国品牌发展历程来看，90年代到2012年之前是骨干企业/龙头企业创立创建高峰期。可以看出，发展强势的品牌通过竞争优势的持续迭代得到壮大，而发展相对弱势的品牌不约而同走入了“品类限定品牌”的封印。不能实现结构性增长的品牌，没有未来。
一、自测品类品牌衰退信号
增量红利结束，存量竞争到来。中国的企业曾经依靠“广告/渠道营销”的模式在市场上占据优势，因为那时中国的消费需求很大，行业整体是向上发展。虽然企业在供应链、生产技术和管理经验等方面存在不足，但只要通过占据某一个细分品类批量生产，凭借规模效益和低价策略就能赢得市场和利润。
这种跑马圈地批量生产的逻辑在当时确实有效，但是在今天，这种粗放式品牌打造的方式已经不适用了，因为市场环境已经发生了翻天覆地的变化，自测题目可以帮助评估所在企业当前所面临的停滞风险，品牌自测(多选)：
□ 客户已经不认可品牌的溢价，不愿为此买单，更愿购买品质相同但价格更低的竞品;
□ 品类特性已成为同行竞争的基本门槛，对手可能在某些方面更优;
□ 未来5年，缺乏抵御新的竞争对手的新品储备;
□ 需要牺牲更高的利润，才能扭转市场份额下降的局面;
□ 消费人群从主流滑向边缘化，人群和消费相对固化，从10个消费场景减少到3个左右;
□ 消费人群和消费场景5年内没有变化，没有拓展到新群体和场景;
□ 过于依赖某个大单品的销量，销量持续不仅衰退，还没有新产品替补上，产品上青黄不接;
□ 核心市场已经趋于饱和，现有的产品或品牌很难撬动新市场;
□ 渠道固化，已经不及巅峰期的网点数的三分之一甚至更低;
□ 增长多年停滞，核心业务的竞争优势正在削弱;
□ 团队成员已经在一起共事很多年，缺乏拓展新市场的动力和突击能力;
□ 为了维护市场地位，投入广告后无法转化成销量上升;
□ 涌现出无数竞争对手，用同质化但更低价的产品稀释过去的市场。
对多数企业来说，符合的选项有几个，1个、4个甚至5个甚至更多，实际上放眼市场的话你会发现，这种现象在品类龙头品牌中尤为盛行。这些陈述能汇聚在一起的原因也在于：这是品类领导品牌到达天花板之后，共同遇到的问题。
尽管这些现象在众多品类领导品牌中司空见惯，而且都源自现实，它们的危险性对品牌未来的发展在国内企业中，还未得到足够的重视。以上所列的问题在3M、苹果、美国第一银行、卡特彼勒、戴姆勒-奔驰、李维-斯特劳斯、玩具反斗城公司、沃尔沃公司等各类大型企业的增长停滞期，都曾出现过。
虽说以上现象的出现并不表明公司一定会发生增长停滞，但它的确表明，公司目前所面临的风险曾经让那些堪称楷模的大企业都插翅难飞。
二、没有品类可以保持长期增长
为什么大多数企业的增长会停滞所以，从《财富》100强企业在过去50年内的增长历程和经验，可以找到答案。
曾经位列《财富》50强的每家企业，对它们的增长历程进行纵向分析，了解增长停滞情况在大型企业中的普遍性，以及增长停滞对企业市值、人员雇佣、净收益增长和未来增长前景等方面的影响。
从所有样本公司中选出50家具有代表性的案例公司，对它们进行深入的研究和分析，了解企业的增长到底为什么会停滞。据此对每个案例进行详细分析，查找确定每家企业发生增长停滞的根源，以及它们目前对于增长问题所持有的观点。多家企业的管理层也注意到增长停滞的信号。
在《全球巨头时代的战略》研究报告中，麦肯锡公司的洛厄尔·布莱恩和米歇尔·扎尼尼记录了过去几十年内“巨无霸企业”的崛起。他们的具体研究对象是截至2004年底，市值最高的150家全球性公司。
不管是从个体还是从整体来看，这些巨无霸企业的市场份额及市值都比以往更庞大，它们彻底重新定义了企业规模所能达到界限的理解。 2004年，巨无霸企业的平均市值达790亿美元，平均年收入为480亿美元，平均年净收益超过44亿美元，平均员工数量超过10万人。
2004年，沃尔玛公司的员工数量有170万，年收入达2860亿美元;埃克森美孚公司的净收益达到250亿美元;通用电气公司的市值已经接近4000亿美元。不仅这些龙头企业增长到了前所未见的规模，在接下来10年， 2015年以前被研究的美国企业中，巨无霸企业数量还在继续大幅增加。
对比1955年《财富》 100强榜单创建时的上榜标准。最早进入《财富》100强的巨型企业的数量在过去50年内增长了近30倍，从100家增加到了2808家，到2015年将近6728家。
被研究的品牌企业管理团队所宣称的各种增长目标都反映出，他们希望能再次获得20世纪90年代末的那种迅猛增长速度。然而现实无比残酷：高速增长再无重现。
过去年收入达到10亿美元及以上的企业，结果显示，它们在21世纪前5年内的总体增长率仅为20世纪最后5年内的一半。这些企业在1995—2000年的年均增长率为9.2%， 2000—2005年降到了4.9%。对那些年收入超过100亿美元的企业而言，增长情况的数据表现更低。
它们在1995—2000年的年均增长率尚且为8%，而到2000—2005年，公布的年均增长率仅为4.3%。品类领导品牌常常将重获高速增长的强烈愿望挂在嘴边，但这种现实中的个位数增长率，却与之形成了鲜明的对比。
麦肯锡公司在2005年做了这样一项研究，美国著名企业的“跌落率”，即行业内收入增长排名在前1/5的企业在5年内跌出前1/5的可能性。不出所料，他们发现自20世纪70年代中期以来，这一比率已经翻了3倍。
当品类领导品牌在增长过程中遭遇停滞期，一般是因为外部市场环境发生了剧烈变化，阿尔弗雷德·马歇尔在其所著的《经济学原理》一书中，将企业的生命周期比作人的一生，先是在成长中获得力量变得成熟，然后不可避免地开始衰老，直到被更年轻、更有活力的竞争对手所取代。
分析《财富》100强公司的增长历程时，发现了一个显而易见的现象：大部分大型企业都曾遭遇过停滞。“树木长不到高与天齐”是一句耳熟能详的老生常谈，那些可能出现增长停滞的公司，其规模可大可小：尽管绝大部分停滞都发生在收入10亿—100亿美元之间的公司内，但任何规模的企业都有可能出现增长停滞。
在遭遇停滞之后，企业要重新恢复增长并非易事。大多遭遇过停滞的企业再也没能恢复往日突飞猛进的飞速发展(也就是说，自增长停滞发生后到现在，公司的实际增长率低于6%)。在所有样本企业中，仅有11%的公司能摆脱停滞并东山再起。这类企业都是来自各行各业的有趣公司，其中包括强生、麦克森、泰森食品等。
他们如何摆脱品类衰退魔咒，实现逆势增长?
三、结构性增长，品牌才能长期增长
通过对100多家美国头部品牌增长停滞的原因研究后，发现3个主要共性因素：
● 品牌竞争优势丧失：在市场中出现低成本的竞争对手，或者客户的偏好发生变化时，未能及时转变战略并做出回应。或随着技术、消费者成熟和竞争对手的追赶，品牌过去的核心优势已经不足为奇。
● 不能结构性增长：对新产品和新服务所做的投资未能实现预期的或要求的回报，产品过于单一，或者说没有新产品续接过去的辉煌，未能实现结构性增长。
● 脱离核心优势的多元化：未能充分挖掘并利用核心业务中的增长机会，或者未能调整商业模式来适应新的竞争要求，过去核心业务建立的竞争优势，没有通过新产品或新业务继承或强化。不恰当的跨品类发展或多元化，从0到1艰难求生失败。
强生很好的避免了以上三个问题，实现了结构性长期增长：
首先，美国强生公司通过技术创新，形成和发展自己的核心竞争优势，为结构性增长打下了坚实的品牌基础。
技术创新是以技术能力为基础的。企业的技术能力主要包括三个方面：一是技术吸收能力，二是应用能力，三是创造能力。研发对强生公司的发展起到非常重要的作用。从20世纪70年代，强生就开始涉足生物技术领域。
强生认为，只有不断研究开发新的产品，才能立足竞争长期增长。因此，科研是强生发展之本。不断加大研发的投入，其研发费2007年研发领域投资高达77亿美元。公司通常每年要投资约12%的年销售额用于产品研究和开发，这相当于一般公司的三倍，从而为技术创新能力的提高奠定了物质基础。
另一方面，美国强生公司的技术创新能力的形成与提升是经过技术实践的长期积累和发展。核心技术是经过技术实践的长期积累和发展，逐渐形成的。先进的技术离不开工程技能与生产现场的作业技能的支持，因为制造系统和生产现场的作业技能是把新技术商品化，转化为符合顾客要求的产品的根本保证。这些就是强生长期积累起来，别人很难模仿的核心竞争力。
其次，多层次开发核心产品，实现结构性增长。
核心产品是核心技术的物质体现和市场体现，美国强生公司大力开发核心产品，使企业在激烈竞争的市场上立于不败地位，其每年都有新的专利品上市，确保了在相关领域的霸主地位。因为只有占领了专利产品的市场，才能获得更大的利润空间。
因此，美国强生公司以核心能力为基础，对核心产品进行不断开发、创新，是该企业确立持久竞争优势的法宝。这种方式相对内部开发而言，所需的时间最短，成本也比较低。美国强生公司在收购兼并在建立和提升企业的核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用。
其通过合作、企业兼并和投资风险企业等获得其它公司的技术和科研资源。自1990年以来，该公司共兼并了42家公司，其利用了“借鸡下蛋”方式提高了研发效率，增强了企业竞争力。2007年美国强生完成了其历史上最大的收购，以166亿美元收购了辉瑞的部分消费品业务。
美国强生收购后马上采取行动，重新构造新的业务网站，从辉瑞那里获得转让的信息技术系和重新包装产品。随着收购辉瑞消费保健品部门业务，强生公司获得了最重要的全球性的产品类别即戒烟专利产品CORETE@——世界领先的非处方药戒吸烟的品牌，口腔保健类的产品REACH@。因为只有占领了专利产品的市场，才能获得更大的利润空问。
美国强生公司在收购兼并企业时，一方面搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为收购兼并的对象;另一方面整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，使收购兼并能够有效的完成。
最后，强生的多元化始终围绕着其技术创新能力为圆心。
强生在健康领域里已经涉及到三个产业——制药产业、医疗器械产业和个人消费品产业。多元化发展的过程始终以其战略原则为导向，并达到了预期的结果。
其份额最大的制药事业部，其采取的是差别化战略。美国强生公司仍然将专利品作为其制药事业部的主营业务，大力开发新专利药品，推行新上市的专利品，在处方药领域里拥有了差别与竞争对手的优势。
而作为次营业务的OTC药品主要通过企业原有的经营信誉，和富有个性的产品来获得更多的竞争优势。2007年全年销售249亿美元，增长率为6.9%，其中有9个产品超过了10亿美元的销售额。
基于科技研发的优势，研究治疗艾滋病的新型用药，以及治疗癌症晚期的药品等5个品种，在研究的产品所涉及到的都是一些目前热门类别，其必将给强生公司的未来发展带来动力。其次，医疗器械及诊断事业部的关键战略是向市场投放器械和诊断组合。这种产品策略，可以使原有器械和诊断的各自的销售范围扩大，相互带动结构性增长，形成多层次消费。
其个人消费品和护理产品事业部，目标是建设世界一流的个人消费品业务。该事业部根据本行业的特点，将其产品细化，设计出满足细化后各类消费者的不同需求。
为了壮大自己的个人消费品业务，2007年美国强生完成了其历史上最大的收购，以166亿美元收购了辉瑞的部分消费品业务。随着收购辉瑞消费保健品部门业务，强生公司获得了最重要的全球性的产品类别即戒烟专利产品CORETE@——世界领先的非处方药戒吸烟的品牌，口腔保健类的产品REACH⑩。除此之外，在2007年，创可贴“邦迪”实现了前所未有的销售增长，形成了从医院、医药到日化、护理的结构性增长。
企业要想进行结构性增长，必须是在自身具备一定的资源和能力，并由此产生核心竞争力的基础上选择适合企业自身的发展战略。先要把自己的主营业务作好，才能进行进一步的多元化的扩张，因为主营业是基础。
避免单一品类的局限性，选择结构性增长，使强生就比其它单一经营的竞争对手拥有了最大的竞争优势潜力，这种潜力主要来自于其将多元化战略是以其核心竞争力为中心的发展，把技术创新能力的优势应用到扩张的新的行业中。有了坚实的核心竞争力作为企业进行多元化的战略基础，品牌才能建立长期的竞争优势。
