*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第十二章、维持你所实施的精益管理体系

精益管理的目的是为了维持精益生产系统。如果没有精益管理体系，精益生产的实施往往会动摇，有时会失败，而且几乎永远无法实现其长期的承诺。那么，是什么支撑着精益管理体系呢？

简而言之，就是你。

作为精益生产环境中的领导者，你是能够激励和维持你所管辖区域的精益管理的力量。无论你的职位是什么，无论你是负责一个团队或部门、一个价值流或工厂、一个业务单元，还是整个组织，这都适用。

流程的预期和比较实际与预期的能力，是连接精益管理中各要素的线索。组织的最高负责人，无论如何定义，都有资格设定期望值，而且最重要的是，要对其进行跟踪。设定期望值并让人们对其负责，是成功实施精益管理的关键。这一点在组织中延伸得越高，成功的机会就越大。

让问责流程更容易被看到和执行，其目的是支撑精益管理的思维方式、工具和方法。但是，不要把工具和技术与不可或缺的成分混为一谈：你是首席责任官。没有你，任何工具、流程、书籍都不能使你的精益实施成为健康、成长、改进的主张。这一章展示了领导者必须如何维持精益管理体系。 

你已经有管理体系了!

为什么问责流程如此重要，是维持精益系统的重要因素？原因写在组织的历史上：你已经有管理体系了。事实上，你作为个人可能正在开发新的管理体系，但几乎所有在新转型的精益运营中工作的人，都仍然牢牢掌握着旧的管理体系。正因为如此，即使有足够的纪律和责任心，你也应该预料到在实施精益的每个方面都能看到倒退。不要指望大家会喜欢它，但要做好准备。

如果你在实施精益生产的同时，认真实施了精益管理，为什么会出现这种情况？回想一下防火护林的灭火规则，以及打破与消灭习惯之间的区别。你不应该指望只因为人们坚持了一天或一周，就期望新方式能够坚持下去。旧的方式是随着时间的推移而形成的。它们不可能在短时间内消失。旧的习惯会在那些非常优秀的人身上重新体现出来，甚至是你！记住，事在人为。案例研究12.1说明了这些观点。这个警示性的故事只是为了说明功到自然成，而精益管理体系的维持也不例外。 

案例研究12.1：不要用英雄主义来解决生产问题

某新产品会在90天内替代旧产品，所以对新产品的数量估计是准确的。产品启动的领导团队在设计和运营的精益转型方面，都有一些经验，但都只是短暂的。他们为该产品设计的流程包含了很多他们所学到的东西。他们实施了混线生产模式、单件流的装配单元。专门的制造区根据来自制造超市的目视化拉动信号，补充装配所消耗的东西。随着准备和调试期的结束，他们似乎已经准备就绪，以使用这种外观相同、但内部性能优越的新模型取代淘汰产品的生产量。即便如此，随着生产从旧产品转移到新产品，日产量急剧增加，各种形式的材料供应问题开始出现。这些问题一直潜伏着，但现在却被产品切换和随之而来的五倍数量的突然增长冲得无影无踪。

装配主管是之前参与过两次精益化转型的老手，他已经看到了新操作中出现的各种故障。在这种情况下，这些故障似乎让他更有信心了。在这一事件中，大约在转型后的一个月，特定的采购部件的短缺威胁到了装配操作。在此之前，由于其他部件的短缺，许多天的操作都是开开停停，令人沮丧。主管决定让装配工作继续进行，并选择将未完成的设备存放在成品堆放区，直到缺失的零件到货和安装。

第二天，人们发现他在成品堆放区跪在地上自己安装缺失的部件。他解释说，他在前一天继续制造部件，“只是为了更快地把订单交给客户”。当被追问时，他不得不承认他的老式“英雄主义”反应实际上造成了更多的延误。当遇到缺货时，他参与开发的响应系统中的标准操作程序，要求停止装配作业，及其25人左右的工作，并打电话给材料管理部门。根据情况，装配人员要么站着等待，要么处理“工作罐”项目，直到解决方案到位。

当时，所需的零件就在大楼里，在接收码头上。很有可能材料经理，在响应系统的召唤下，能够找到零件并将其送到生产线上，虽然延迟时间较短，但却令人讨厌。生产本来可以恢复，而且这些部件可以提前一天到达客户手中，但要付出半小时的加班费。

请记住，该案例涉及到的是对精益有历史承诺的主管。他很好地理解并实践了这些原则，并被认为是一位优秀的精益主管。然而，当风吹得足够猛烈时，旧习惯的余烬“保持运转，我们稍后再解决它们”又重新燃烧起来。他需要被提醒的是，当系统中的“石头”被暴露出来时，变通的办法并不能为精益的成功铺平道路。

此外，查看他所在区域的生产跟踪表，发现没有记录材料供应或交付问题的条目。主管和他的团队领导忙于制定变通方案，而无暇顾及自己的流程和记录错失节拍的原因。没有这些数据，主管和价值流经理就无法显示他们最大的问题是什么。其结果是将更多的精力投入到加速、灭火和相互指责中。

如果没有数据来系统地识别中断的频率和持续时间，无论是支持团队还是现场经理，都无法了解发生了什么，也无法采取行动来识别和解决原因。所有人能做的就是对上一次事件做出反应。其结果是用快速超额的库存来代替缺货。该地区很快就被不需要的材料所淹没。所有这一切都发生在定期举行三层价值流会议中，该会议由具有有效使用经验的价值流经理主持。但在这里，由于缺乏数据，每天的任务主要是催促加快进度。

在这种混乱持续了几周后，价值流领导者意识到，装配线的班组长不应该离开产线，必须“呆在家里”。这位班组长的任务是，无论发生什么，都要忠实地完成绩效跟踪表上的记录，即实际生产数量与预期生产数量的对比，以及未达标原因。有了这些信息，价值流领导团队就能以帕累托图的形式分析中断情况，并采取系统的行动来发现和解决原因。几星期后，该区域的混乱情况减少了，生产开始稳定下来。

翻译的过程也是再创作的过程，每篇文章的翻译都结合了我个人二十余年的精益学习、实践和理解。如果你觉得本翻译版本值得推荐，请注明出处，并使用本文链接。同时，如有不足之处，也非常欢迎大家批评指正。

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