响应型供应链模式的建立之生产流程2

响应型供应链模式的建立之生产流程2

在上次的文章中，晓闲聊到了生产流程的第一部分，也就是生产计划的问题，上次的文章主题是谈论生产计划的内涵和范畴。

不过，生产计划是一个非常重要的工作，简简单单的介绍并不足以讲清楚这个话题，而且，生产计划是贯穿和主导企业经营活动中的各类子活动的核心，因此，搞清楚生产计划与企业的各类经营活动之间的关系和脉络是一个很重要的话题。

最后呢，我们还需要搞清楚一点，那就是生产计划是如何生成的。

现在首先来谈第一个问题，生产计划与企业的其他经营活动的脉络关系。

1.计划关联展示

图1 企业内关键经营计划的关联图

关于关联图，这里需要先强调几个核心要点。

A.箭头指向

箭头指向是指箭头所指的方向，具体说来就是箭头所指计划为被驱动的计划，也就是由一个计划驱动另外一个计划的产生。

单向箭头是指一个计划是另一个计划的驱动力；

而双向箭头是指两个计划之间互为驱动力。

B.不带箭头

在图1中，存在某个计划类型（“培训与招聘计划”）并未与其他计划之间建立明显的连接关系，而是用一条红线将其与下面的全部计划分割开来。

这代表的是：由于培训与招聘计划与下述的计划类型有着较为复杂的连接关系，在图1中不便用箭头建立它们的链接关系，否则整个关系图将会变得非常难以阅读。

鉴于培训与招聘计划与其他计划之间关系的复杂度，在后面的内容中，晓闲将会详细介绍这些计划之间的关系。

2.关联图概况

综合来看，本篇章为关于生产计划与其他经营计划之间的关系，因此，我们可以简单理解为本文所介绍的关系图应当围绕生产计划来展开。

结合图1看，我们可以基本判断生产计划属于整个关联图的核心计划，但它并不是企业经营活动的推动力的来源，更加靠前的推动力是销售计划或者物料计划，不过即使如此，我们也能看到——物料计划首先就关联到了生产计划上，如此，足可见生产计划的重要性。

3.关联图解释

以下，晓闲将会根据图1的关系图逐个介绍各个计划之间的关系。

A.销售计划与物料计划的关系

此处需要先说明一下什么是物料计划。

物料计划是指：面向下游客户直接使用的产品的需求计划，此处所说的物料计划是不含用于公司产品生产的各类物料，比如原材料、包装材料等等。

在销售计划与物料计划之间，晓闲使用了双向箭头，从箭头的表达含义看，我们可以理解为销售计划与物料计划之间存在双向驱动力。

换句话说，从字面意思看，我们可以理解为：销售计划驱动了物料计划，而同时物料计划又驱动了销售计划。

为什么会出现双向驱动力的情形呢？

一方面，在不同企业内部，供应链职能与营销职能之间的话语权存在竞争关系，双方会通过争夺主导权来管理企业的运营活动。

在以营销活动为主导进行企业管理的企业内部，整个公司会围绕销售团队转，此时，公司层面上容易呈现出销售驱动供应链计划的情形，也就是说：由销售计划来主导物料计划，销售说计划销售多少货，公司就准备多少货，至于销售的计划是否合理暂不在公司的合理考虑层面上。

而在供应链地位较为突出的企业内部，情况会有所差异。

虽然营销活动在所有制造业的企业中都很重要，但是，供应链的地位提升会带来一定程度的转变。此时，供应链将会发挥其管理物料的强势功能，进而主导物料计划，此时，会出现销售计划与物料计划之间的倾轧关系，二者相互博弈。

在这种情形下，谁方的力量更强，其主导地位也就越强，不过，整体上看，销售计划与物料计划之间依然是存在双向驱动的。

此外，在某些企业中，由于行业和公司的特性，此时的业务模式完全是供应链模式驱动，营销团队更像是配合团队来支持供应链团队的职能，此时转变成物料计划驱动销售计划，而销售计划更像是配合的计划类型。

另一方面，如果抛开供应链与营销之间的地位的竞争关系，我们纯从计划的角度看，销售职能与供应链职能之间应当存在一定的配合，如此才能最大化地利用企业的资源而给企业创造最大的价值，因此，销售计划与物料计划之间应当互为推动力。

举例来说，某公司过去7个月A产品的销售量一直维持在1万吨/月，请问该公司在接下来的6个月内是否应当按照1万吨/月的需求量进行备货。

你的答案是什么？

晓闲认为：答案是不确定的。

原因何在？

因为：物料计划是历史性的数据背后的规律性总结，而销售计划是未来的市场数据的规律性预测与估计，前者代表过去，后者代表未来；前者呈现规律，后者展示猜测。

因此，企业并不能独立地根据物料计划或者销售计划的数据而确定恰当的生产计划，因此，物料计划与销售计划自然存在一个相互影响。

如果纯粹按照供应链的职能角度出发考虑，在接下来的6个月内，公司应当每月备货1万吨A产品，毕竟根据前7个月的销量数量测算接下来6个月的需求量应当相当稳定，也应当稳定在每月销售1万吨产品A。

但是，问题在于：前7个月的销售市场情况是否存在季节性以及周期性呢？能否代表未来6个月的销量数据呢？

答案是不可以的，因为现实情况会发生变动。

比如前7个月由于大量竞争对手停产，全国的产品A的供应量出现了大幅地萎缩，全国的客户为了抢原料疯狂向公司下单，结果前7个月的订单量大增到每月1万吨。而从第8个月开始，公司的竞争对手开始陆陆续续恢复生产，公司的产品A的销量将会在未来6个月内大幅下滑。

因此，根据销售计划，公司应当从第8个月开始调低产品A的物料计划的数量。

这就是说：我们需要根据销售计划来调整物料计划。

不过，很多时候，企业不能完全用销售计划来指导物料计划。

在一个销量不断波动甚至大幅波动的市场中，物料计划跟着销售计划走时，最容易出现短缺或者过剩的情况，产生供需不匹配的问题（即：供需扭曲），且销售计划对物料计划的影响越是强烈，越有可能导致供需扭曲的问题越严重。

比如在过去24个月内，公司产品B的月度销量依次为：1万、1.3万、1.6万、1.9万、1.6万、1.3万、1万、1.3万、1.6万、1.9万、1.6万、1.3万、1万、1.3万、1.6万、1.9万、1.6万、1.3万、1万、1.3万、1.6万、1.9万、1.6万、1.3万，单位吨/月。

那么，如果公司制定的未来3个月的销售计划是销售1.6万吨、1.8万吨、2.1万吨，请问物料计划是否需要在未来3个月内依次备货1.6万吨、1.8万吨和2.1万吨呢？

答案是不应该。

因为按照过去的实际销售数据，接下来的实际月度需求量应当为1万吨、1.3万吨、1.6万吨，而非销售部制定的1.6万吨、1.8万吨、2.1万吨销量的计划。

如果按照销售部的计划生产产品，其造成的结果是公司在一个季度内多生产了1.6万吨的产品B。

销售部制定计划时总会考虑要增加销量，以此来提振公司的业绩，但实际上，他们的计划多半是没有考虑实际情况的，毕竟按照过去24个月的销售数据看，公司的业务已经处于饱和中，很难出现明显的增长了。

B.物料计划与生产计划的关系

物料计划与生产计划之间的关系非常紧密，晓闲认为：应当由物料计划驱动生产计划。

物料计划代表的是产品的需求计划，属于需求端的计划；

而生产计划代表的是产品端的生产计划，属于供应端的计划。

因此，物料计划驱动生产计划的内在逻辑在于：在企业内部形成需求驱动供应的内部供应链模式，以便避免企业内部出现供需不匹配的问题。

这样的内部模式对于任何形式的供应链模式都是适用的。

在拉式供应链模式和推拉相结合的供应链模式中，需求计划是推动力，将会主导产业链上的上游供方的产品生产，进而主导企业内的供应计划，概括而言，可以理解为：物料计划主导企业的生产计划，因此，不论是针对企业内部，还是针对整个产业链，需求与供应之间可以形成良好的匹配。

而在推式供应链模式中，一般是供应端的计划来主导需求端的计划，即：由生产计划来推动和主导物料计划，但本质上，推式供应链模式是针对客户、供应链或者产业链的，而非针对企业内部的。

而物料计划与生产计划，本质上都是针对企业内部的计划与管理，与外界客户或者产业链并无直接联系。

具体说来，推式供应链模式是由产业链上游来主导整个产业链的供应，但其潜在的含义是企业内部的供应与需求之间存在匹配。

因此，在企业内部采用推式供应链模式时，容易造成企业内部所生产的物料与可发出物料之间出现严重不匹配的问题。

比如：公司未来一个季度内通过销售预测结合物料计划判断，应当生产产品A数量为10万个，如果由生产计划来主导物料计划，可能会导致未来一个季度生产20万个产品A或者5万个产品A，这要么导致下游客户出现严重断料，要么导致公司出现严重的产成品积压问题（客户不大可能接收数量翻倍的物料）。

在后续文章中，晓闲将会谈论整个关系图中的其他计划之间的关系，请继续关注。