看不见的竞争：为什么企业经营要关注“交付”？
前言
现在企业都在两个地方进行着两种竞争: 一种是在市场上展开的“看得见的竞争”，另一种是在企业内部展开的“看不见的竞争” 。
可以说“看得见的竞争”是企业外部的“利润中心”， “看不见的竞争”是企业内部的“成本中心”。
01
“ 看得见的竞争” 通过
“ 差异化” 占据优势
“看得见的竞争” 由“产品和服务价值”、“感官价值” 和“信息价值” 三个要素构成。“产品和服务价值” 是指产品的性能、功能、质量、交货期、价格等。“感官价值”也称为感觉价值，是指款式外形的时髦、新颖、美丽、干净程度等。“信息价值”是指品牌、社会地位及身份的象征、可信度、致力于安全和环保的态度等。
企业要在均衡发展三个价值的前提下追求“个性化” 和“差异化 (或差别化)”，创造企业特有的品牌以提高市场竞争。
“看不见的竞争”则是指“产品和服务价值”、“感官价值”和“信息价值”的创造能力的竞争，如果以冰山图示意，则如图所示：
竞争的冰山示意图
02
“ 追求理想状态” 是
“ 看不见的竞争” 的大前提
冰山上看得见的部分表示“看得见的竞争”水面下的部分表示“看不见的竞争”从图来看，每个企业的 “看不见的竞争”似乎都一样，但实际上却各有不同。
有些企业客户曾经对我说“想要完善生产流程，缩短订货到交货的时间 ( 过程周期)”，但是去现场一看，它们真正想知道的不过是手段和方法而已。“完善生产流程，缩短过程周期”并不是它们本来的目的，同样地，很多企业在搞“拥有多台机器” ，“拥有多道工序” 等活动。但它们是真的想发挥人的最大作用、缩短过程周期，还是只想引入这种形式就不得而知了 。
所以说“看不见的竞争” 一眼看上去似乎是一样的，但其实每个企业的目标意识存在很大差异。
只是简单模仿其他公司的模式，而不加强自己的目标意识是不可能得到相同的效果的。它告诉我们首先要理解追求自家公司“理想状态” 这个目标的意义，然后再在此基础上考虑该怎么做，这是公司成功的秘诀。
03
“ 看不见的竞争” 通过灵活
运用经营资源在企业间拉开
差距
灵活运用经营资源这一点很重要，即掌握“理想状态” 所需的经营资源 ( 人、物、设备、金钱、技术、信息、体制、时间) 的利用方法，即使给予每个企业完全相同的经营资源，企业间也会慢慢拉开差距。
原因是公司内部的员工不了解自家公司在利用资源的方法上的优势和劣势，因为组织行为有一个惯性法则。即每个公司都有自己的一套理念和行为模式。
因此，当公司着手减少浪费、改变经营资源的使用方法时往往会遇到阻碍，会有人提出质疑:
“公司一直都是这么做的，也没出过什么问题，为什么要改呢?”或者是: “改了能有什么好处，能赚更多的钱吗? ”
企业的经营资源不仅包含整合这些资源的能力，也包括企业文化和风土人情。这些东西都是企业在长期的摸索发展中慢慢形成的，很难拿它和其他公司进行比较，虽然有些啰唆，但我还是想说很多企业不明白自己 “真正的优势和劣势在哪儿”。
要弄清企业看不见的竞争力，平时就要多观察、多访问、多搞问卷调查并记录数据，委托权威的顾问公司来进行分析。
04
要想在 “ 看不见的竞争” 中
获胜必须具备解决问题的能力
在追求“理想状态”的过程中一定会遇到很多问题。我们在解决这些问题的时候，把握问题的状况十分关键。但更重要的是要弄清楚现象背后的“真相 ( 本质原因)” 。
我在很多公司做过顾问，切实感受到了大家虽然都在高喊“实地、现场主义”但真正想要弄清事情的本质原因的欲望却不强。这一点让我感到非常遗憾，后面我将举例阐述从现象背后找到问题的本质原因的方法。
以往，我们在“看得见的竞争”和“看不见的竞争”上投入了很多精力。而在全球化竞争日益激烈的今天，我们要更多地关注“看不见的竞争”的战术。我想在“看不见的竞争”中，企业只要实践“追求本质的经营”、开展“Ｚ形”流程管理，就一定能取得相应的成果。
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作者简介：[日]中山清孝1964年毕业于神户大学工学部机械专业。毕业后进入丰田汽车工业公司(即现在的丰田汽车公司)，曾先后在总社工厂、上乡工厂、下山工厂致力于工厂建设、生产体制设计和生产流水线的改善等工作。在此期间受到大野耐一(丰田生产方式创始人)的直接指导和熏陶。1984年调到生产调查部门，对日本国内以及国外的 50多家丰田事业体和零件生产厂家进行指导，为发展和普及丰田生产方式做出了巨大贡献。1992 年任生产调查部部长(1996年任理事)。1997年离开丰田公司，创办企业管理咨询有限公司“Niesc”并任公司董事长，一直经营至今。
内容简介：交付设计是制造业经久不衰的话题，而提出从交付设计角度促使生产现场改善的，中山清孝是第一人，极具参考价值。尽管交付是制造业的热词，企业也对产品交付万分重视，但市面上缺乏相关书籍，本书有效弥补了这一空白。此外，本书图文并貌且解说详细，能为中国制造业的交付设计提供宝贵经验，具备指导和借鉴意义。
