破局2007
破局2007
一般来说，分析商业时代的变迁，大都围绕三个变量展开，即制度变量、需求变量和技术变量。中国服务业的崛起，除了这三个主要的推动因素，资本的力量同样不容忽视。
一、要素
2007年，是属于传统零售的高光时刻。
它们享受着国内市场消费升级带来的红利，也经历了外资大举抢占市场的考验，由最初应对不暇的狼狈，逐渐适应并精彩起来。
同时，在未来多年与之抗衡的另一种力量——电商，也在此时悄然崛起。
二、技术
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百货是我国最早的零售业态。
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百年之前，老上海的南京路上，永安、先施、新新、大新四大百货公司争奇斗艳，让上海有了购物天堂的美名。这时，百货公司无论是对一个城市还是个人消费都是奢侈的，所以才有了“中产以上的百货公司，中产以下的里弄市场”的说法。
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1955年，有着“新中国第一店”之称的北京百货商店成立，也就是后来我们熟知的王府井百货。
南京百货、杭州解百、合肥百货等代表着城市消费风向标的百货大楼在各大城市相继建立。此时的百货大楼是典型的国营商业，并具有地方割据特色。
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1992年，国务院颁布《关于商业零售领域利用外资问题的批复》，明确了商业零售领域允许对外开放的首批城市，以及开办中外合资企业的数量等。
随后，日本的八佰伴、马来西亚的百盛、新加坡的新城集团等12家外资企业纷纷进入中国，并在上海、北京、成都、重庆等城市开设连锁店。
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定位高端、业态连锁、管理先进，三大要素让中国百货业的发展进入黄金期。
百货的2.0版本——百货商场登场，成为新的消费风向标，也成为此后很多年服务业中最现代、最光鲜的部分。
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北京有个赛特购物中心，1992年在建国门商圈开业，是我国第一个引进外国商号（日本八佰伴）的中外混血百货。
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杉杉这样的实业企业也做起了奥特莱斯的专业化经营。奥特莱斯也确实以“大品牌，小价格”的吸引力和优质的购物体验分流了不少传统百货商场的高净值人群，百货商场因为业态单一受到挑战，纷纷转向购物中心模式，这是后话。
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2007年，大润发代替物美站在中心，以一套被称为“葵花宝典”的SOP，即标准作业程序，称霸中国实体零售业。这套标准作业规范，打印出来的厚度超过字典，每年都会修订。大润发仅以100多家门店，就一举夺得“最受顾客欢迎、最受供应商欢迎、单店业绩最高（年均2.4亿元）”的三个第一名。
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2007年，永辉以生鲜为特色，从福建走向全国。并于2010年上市，坐拥140多家分店。这是一家日后在与电商的博弈和互动中，早早突出重围的企业。
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2004年，叶国富在广东佛山创立的“10元店”，此时已经从广东走向全国，店铺数量达到400家。哎呀呀凭借“平民时尚”路线，很快成为饰品行业老大。
在当年的零售格局中，哎呀呀独具特色，堪称中国“快时尚”的鼻祖。
为了能研发出最时尚的产品，哎呀呀组建了近百人的“买手”团队，到全球各地去追踪最流行的产品，而后进行高效的“逆向研发”和生产，保证饰品的高更新率。
哎呀呀的SKU（库存进出计量单位）一度达到1万多种。从北京、上海等一线城市，到偏远地区，哎呀呀随处可见，生动地诠释了什么叫作“渠道为王”。
研发和渠道是哎呀呀笑傲江湖的两大绝招，但更为重要的还是连接研发和销售终端的流转能力。2008年，哎呀呀斥资1 500万元上线ERP系统，在行业内首次实现了精细化管理，这对于海量单品的小饰品行业显然是重要的。叶国富从研发、生产、流通到终端销售的供应链思想更是难能可贵。
叶国富身上有一种持续创新的精神，他有句名言：“所谓生意，就是生生不息的创意。”这种精神帮助他在未来电商起势的黄金期，依然在实体零售领域打造出遍布全国的名创优品，在关店潮中逆势增长。
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我国专业零售市场中，最耀眼的莫过于家电零售了，想想其中的原因应该还是和我国“三大件”的消费历史有莫大的关系。
从20世纪90年代的老三大件——冰箱、彩电、洗衣机，到21世纪的新三大件——空调、电脑、录像机，温饱之后的消费升级都没有脱离开家电的范畴。
在2007年的家电零售业中，行业格局已经由春秋混战，演变为两强相争，黄光裕带领着国美大肆扩张，直奔行业老大而去，“美苏”之间迎来正面交锋，一时胶着。
国美创始人黄光裕是中国零售业历史上绕不开的“英雄人物”，代表了那个年代中国商业的彪悍、粗放和智慧的极致。
早在1993年，黄光裕就将名下多家门店统一命名为“国美电器”，开始了对连锁店经营模式的探索。在当时“求大于供”的家电市场，他忍住“大口吃肉”的诱惑，确定了薄利多销的经营策略，这被认为是其迅速崛起的重要原因。
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张近东抓住国有商场体制机制僵化的弊端，以“反季节订货”模式让自己与厂家结成牢固的合作关系，其“高质低价＋免费配送＋免费安装”的营销模式，最终让八大商场败下阵来，在业界创造了“‘小舢板’迎战‘联合舰’”的商战经典案例。
在世纪之交，苏宁大刀阔斧地砍掉了50%的批发业务，专注零售，布局终端。在当时，批发业务占苏宁全部业务的80%，且利润稳定。这样的决定需要“壮士断腕”的勇气，也实则是理性选择。
苏宁有着耐力型选手惊人的力量，在接下来的十多年中，爬过传统零售关门潮的“死尸堆”，撑过与电商“硬碰硬”的对抗，在“智慧零售”中摸索前行，一路经历中国零售业的“起承转合”。
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2003年，电商元年的开启。
这时，阿里巴巴刚刚从世纪之交的互联网泡沫中艰难地挺了过来，通过裁员、压减开支，2002年终于实现盈利，赚了50万元，远远超过了年初马云定下的“要赚1块钱”的小目标。这着实让人兴奋，阿里巴巴跑通了B2B(1)模式。
2003年，刘强东从中关村的“京东多媒体”起家，连锁店铺已经发展到12家，他踌躇满志地要进一步扩大规模。
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淘宝经历三大战役，即免费、“双11”促销和对抗假货，坐稳了C2C电商的头把交椅，也让马云的“天下没有难做的生意”这一梦想具备了强大的用户基础平台，从而成就阿里生态王国。
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淘宝的打法堪称中国互联网免费战略史的开山之作，淘宝以此将eBay赶出中国市场，令腾讯旗下的拍拍网失去赶超机会，让信誓旦旦进军C2C电商业务的百度折戟沉沙。2007年的时候淘宝已经赢得了C2C市场80%的份额。
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2008年，淘宝商城，也就是后来的天猫悄悄成立。阿里巴巴开启了B2C市场的征战。
马云亲自出面谈合作，他对优衣库社长柳井正说：“你要复制在日本市场的成功，在中国开10万家实体店，没有20年是不行的。但你可以在网上做到，你来跟淘宝商城合作开官方旗舰店。”正准备在中国市场大干一场的优衣库成为第一个进驻淘宝商城的外国服饰品牌。这在很大程度上是对实体零售和电商后期博弈的精辟解读。
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在电商行业中，阿里曾大战eBay，将其赶出中国市场，京东曾大战当当、苏宁、国美，抢下图书与家电市场。它们屡战屡胜，平分天下。
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很多人都以为电商的大势已定，但有个叫黄峥的年轻人已经从谷歌离职，回到中国开启创业之旅，十年后，他创办的拼多多成功拿下马云和刘强东费尽心思争夺的“五环外”市场，甚至快速杀到阿里与京东的家门口，一跃成为排名第三的电商公司。
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阿里、京东、拼多多将展开直面的较量。又或者说，十年之后，被认为没有电商基因的腾讯左手携着京东、右手握着拼多多，与阿里展开对决。
三、政策
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根据中央经济工作会议的安排，2007年将继续加强和改善宏观调控，保持和扩大经济发展的良好势头。
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纵观中国服务业的发展，无论是对内放开还是对外开放，零售业都是最早的一批，市场化程度最高，当然也是竞争最为惨烈的领域。
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它们所展现出来的商业逻辑，并不高大上，却刀刀见血，也最为真实。零售业之于整个服务业的开放发展和转型升级都具有“身先士卒”的先锋意义，其中有太多的闪光点。
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“曾经让我们衰败的力量，或许终有一天让我们崛起。”这句话能贴切地表达传统零售的宿命。
在整个商品流通链条中，传统零售最贴近消费者，最先被互联网影响，也因此最先获得生机。
3网购的普及，从消费者需求引导生产制造的链条被打通，长期散落在消费终端的传统零售不仅有商品销售功能，还可以提供展示体验、数据收集和物流配送服务等，成为能够承载商流、信息流和物流的小卫星。
在新零售的本质在于“触达”的理念之下，遍布大街小巷的门店成了优质资产。
四、需求
2007年，“三大件”的消费时代已经过去，基础消费占比下降，可选消费占比在攀升，消费更加多元，功能型消费正在向享受型消费转变。
五、资本
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2007年，银泰百货以240倍的超额认购，登陆港交所，一举募得20多亿元。
创始人沈国军带领着银泰在全国开疆拓土，银泰也快速成长为一个跨区域的商业品牌，并成为百货业态的优秀代表。
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2007年，京东拿到了今日资本的投资。
拿到融资后，刘强东宣布的两个决定备受关注，京东将从售卖3C产品向全品类扩张，同时决定自建物流体系。
在长时间亏损的考验中，刘强东将一笔又一笔的融资放到了京东的物流体系建设和服务技术研发中。哪怕是在2008年金融危机中，京东的现金流紧张到需要向今日资本申请过桥贷款，每年利息高达20%，京东仍对自建物流青睐有加，这需要的不仅仅是力排众议的魄力，还有对物流体系之于电商重要性的强烈执念。重资产布局物流，在今天来看，也难以看清对错，更何况在当时。
京东在物流上的重金成就了优质的购物体验，强化了顾客忠诚，这也支撑了其打造全品类电商的野心。京东全品类电商的策略，意味着和已经在市场盘踞多年的垂直电商展开直接正面的竞争，也同时要和试图发展线上业务的传统零售巨头开始厮杀，当然一直伴随其中的还有和淘宝的持续多年的战争。
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2012年，当当网积蓄12年，年销售额突破14亿元；京东图书业务上线两年，销售额就达到15亿元。
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京东依靠物流优势提出“211限时达”，即上午11点前下订单，当日下午送达；夜里11点前下订单，第二天上午送达。坦白地说，即使在今天，这个送货速度都可以秒杀所有电商平台。
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此后，京东凭借“正品行货”的价值主张和快速可靠物流的独特优势赢得口碑，从众多电商的厮杀中脱颖而出，在B2C领域成为领先者，坐上了中国最大的自营式电商企业老大的宝座。
