天行商会对团队的定义与发展
天行商会对团队的定义与发展
商会作为重要的市场中介组织，是商品经济发展的必然产物，不同的历史时期中，为适应商品生产交换的特点，也会产生相应的商会组织。商会有更多的职能，在社会经济与政治生活中发挥的作用也格外突出，而且法律对商会的职能与作用也作出了明确而具体的规定，商会具有协调、服务、信息、参政等职能，因此商会对于团队的定义一定要明确，这是商会发展的前提和保障。
首先团队的定义是什么？
团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。
一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为五种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队。在团队发展过程中，经过长期的学习、磨合、调整和创新，形成主动、高效、合作且有创意的团体，解决问题达到共同的目标。
一个真正的高协作性、高凝聚力的领导团队应该具备鲜明的标志：
1、有着明确且唯一的集体目标
一个优秀的团队必须有明确的目标。只有设定明确的目标才能使一个团队
产生共同的行动方向和行动力，这一点无论是个人或团队在工作中必须要确立的。一个完美的团队都会以团结为核心思想。在面对各种困难和挑战时，团队的凝聚力、相互关心、激励、包容、建议无形中使团队更加团结。这个项目很好地揭示了团队的力量及一个人在团队的作用，以及信任和被信任是来之不易的、是幸福的。
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。
2、所有的成员对于这个目标的认知是一致的
团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。所以。这里的所有成员并不仅仅是所有的管理层，包括团队里所有的一线成员。最重要的是，需要所有人对于目标的认知是一致的，在总目标确定之后，团队去宣告集体目标，是要做到异口同声，清晰一致的。
那如何才能做到认知一致呢？要消除认知上的歧义，就需要在制定目标的时候，团队成员要进行深入、充分的探讨甚至是争论，明确团队在下一阶段真正的工作核心是什么，为什么如此重要等等。只有管理团队在过程中充分、深入地畅所欲言之后达成共识，管理团队中的所有人才能真正的认可，服从于这个集体目标。
3、以这个集体目标为依据去做出决策，并不断反复地去强调
确认了集体目标后，就需要管理团队以新的集体目标为依据进行决策，并且不断地反复强调新的集体目标。而作为管理者，你要的是提醒，不断地在事中提醒团队成员，提醒集体目标是什么，不断修正自己的行为。对于任何团队和组织来说，都需要一个简单、明确的目标，由于是团队的目标，还需要团队成员达成共识。也就是说目标是一个团队存在的关键，没有目标的团队，团队成员就没有任何工作的积极性，有了目标的团队，团队才知道行动的方向。
天行商会的目标一直明确，随着大众创业、万众创新的理念正日益深入人心。天行商会配合各地各部门认真贯彻落实，得到了业界学界纷纷响应，天行商会聚集各界精英人士，以各种新产业、新模式、新业态不断涌现有效激发了社会活力，释放了巨大创造力，天行商会董事局会长张瑞昌一再强调：无论是大众创业，还是万众创新，都少不了一个“众”字。因此“致天下之治者在人才，成天下之才者在教化”天行商会最重要的目标就是提升商会团队的整体专业性，从实质发展中获取宝贵的经验。
天行商会是在商言商的会，是互利互惠的会，是双创行动中让所有会员有利发展的会，天行商会正是这种能让单个企业和个人获得平常无法获得的利益的团体，能在同一屋檐下，相互取暖，相互鼓励，增添打拼的勇气，看到事业的希望。因此在一个健全有发展的市场体系中，商会、企业、团队三者缺一不可。社会与政策加持、市场的良性互动、团队的和谐共鸣，都是天行商会和谐市场发展的选择。
天行商会和众多团队一样，发展都会经历几个不同的阶段，因为一个良好的团队，如同一个有机体，是有生命与意义的。这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。天行商会董事局会长张瑞昌认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
第一阶段：组建期
我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。
组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与标准、进行员工培训。团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。
第二阶段：激荡期
团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。
动荡期首要的是如何安抚人心。首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。要善于做引导工作，想方设法化解矛盾，而不应置之不理或进行权力压制。这一时期，如不能因势利导，防患于未然，团队就会面临颠覆的危险，至少是在团队发展的道路上埋下了隐患的种子。同时，这个阶段要准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。
第三阶段：规范期
通过第二个阶段的磨合，进入规范期，规则、流程、价值观、行为、方法、工具均已建立，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。团队成员之间开始建立起互谅互让互助的关系。成员的目光重新集聚到工作上来，关注目标与任务，团队成员有意识地解决问题，实现组织和谐。他们开始关心彼此的合作和团队工作的发展，并逐渐适应环境、技术和各种规范的要求。
团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。这一时期的最大危险是团队成员对震荡期存在的问题心有余悸，害怕引发矛盾而不敢表达自己的声音。作为团队的负责人，在这一时期的主要工作，就是通过激励来使他们放弃各种心理上的包袱，提高责任心和相互信任度，使他们行为标准和工作任务紧密地结合起来。拿破仑认为，在有效地管理下属问题上，荣誉比鞭子重要的多。这也正符合马斯洛需要层次理论：尊重和自我实现是更高层次的需要。激励是多种因素的综合，这时期的团队建设，可从以下角度切入：鼓励建议，让成员在多提意见的过程中，感觉到团队的发展与自己休戚相关;实行参与制，让每个成员认识到自己是团队中的一员；压担子，通过授予成员工作，激发他们的责任心；进行表扬和奖赏。必须强调的是，实施激励应该在工作过程中，而不应只是在完成时。当然，除激励之外，规章制度的约束和惩罚是必不可缺的辅助手段。
第四阶段：执行期
度过第三个阶段，稳定期的团队逐步变成高绩效的团队。这一阶段团队呈开放、坦诚、及时沟通的状态，具备多种技巧，协力解决各种问题，用规范化的管理制度与标准工作流程进行沟通、化解冲突、分配资源，团队成员自由而建设性地分享观点与信息，有一种完成任务的使命感和荣誉感。
“领导者要干自己的事，不干别人能干的事”，这是现代领导方法的基本法则。对于执行期的高绩效团队，团队负责人应掌舵而不是划浆，团队负责人应集中精力关注预算、进度、计划、业绩和成员的教育培训等事关全局的大事，其他事情应进行授权管理。同时，这个阶段团队负责人要根据业务发展需要，随时更新工作方法与流程，推动经验与技术的交流，提升管理效率，营造高绩效的组织文化，集中团队的智慧作出高效决策，通过成员的集体努力追求团队绩。
第五阶段：调整期
天下没有不散的宴席，任何一个团队都有它自己的寿命，团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。
调整期的团队可能有三种结果：一是解散;二是组建新的团队;三是因团队表现欠佳而勒令整顿。以项目或工作小组形式成立的临时团队，一般在项目或某项工作完成后，团队会解散，或组建新的团队。常规团队在企业发展到一定阶段，可能根据业务需要撤销、调整或重组。
在执行期内，团队成员形成了良好的默契与合作，不同的调整会对团队成员心理造成不同的影响，这个时期需要做好团队成员思想的引导，说明调整的必要性及意义，让员工认同组织调整决定。
天行商会董事局会长张瑞昌认为，在团队建设的这五个阶段中，每个阶段的工作绩效和团队精神的水平存在很大差异。进行团队建设，就是要分析团队所处发展时期，了解其特点及规律，对症下药，采用恰当的领导方式，减少团队内耗，降低发展成本，提高团队绩效。
