破山中贼易，破心中贼难。

为什么说创业是一个和自己认知做斗争的过程？原因很简单，因为创业是你自己发起的，你是主动的，不是被动的行为。如果你做不好，不是别人的原因，是你自己的原因。如果能找到自己做不好的原因，那真是快乐收场了。
难怪有个创业者说：创业是自找苦吃，然后快乐收场；然后沉迷于这种感觉，持续的自找苦吃。
创业一开始，可能是因为钱而出发的，但是创着创着，就发现，钱已经不是第一位追求的了，因为只要你创得好，钱是自然而然的。钱只是果，不是因。找到“因”，会快乐。
我在舵舟的创业期间，的确也找到了这种感觉——破心中贼的快乐。但王阳明很早就说了，破山中贼难，那么有没有什么办法，能够帮我们去破山中贼呢？

以下是我四年创业的个人总结，你可以试试：

01

第一年：面子，那是给狗吃的

在我前十年的职业生涯里，我发现一个重大的“不协调”；就是一把手带着一个很棒的梦想创业，过程中吸引了一批人的加入，但是在执行的过程中，大家对于这个梦想的理解层次不一样，理解的方向也不一样，导致了“一致性难”的问题，最终导致创业过程中的步履维艰。我们希望能够助力创业者的成长，为企业提供优质的目标管理服务，帮助解决这个组织成长的问题。

2017年10月，舵舟成立。“舵舟”二字取自王阳明的一句话：志不立,如无舵之舟,无衔之马,漂荡奔逸,终亦何所底乎。我们愿天下的企业，都是有舵之舟。

我的设想

成立伊始，我带着两个认知上路：

第一，我的能量，超乎我的想象

那时候，还处于上一个“创业辉煌时期”的余热中，我在其中深受感染。在那个年代，最大的特点，就是自信：王侯将相宁有种乎？你的能量超乎你的想象。

所以，在第一年，我给自己定一个财务目标——舵舟的第一年营收要到2000万，在创业一开始，我肯定是公司的第一业务员，我需要到处跑，但我又不会开车，所以我希望在2018年底，能给自己请一个专职的司机。同时也能满足我，看上去是个成功人士的样子。

我认为这个目标的合理性在于，我见过和参与过2000万的业绩是如何产生的，我也相信自己的实力。

第二，创业，需要别人的支持

以前是旁观别人的创业，看到别人创业，有大佬支持，有投资人加持。当有了这些要素，就能给人一种成功的感觉。比如有的人一出来，啥也没有，就有人为他估值几千万，或者上亿。这当然美了。我希望自己看上去是一个成功者，所以我也会去找这样的资源的支持。

世界上所有的东西都是标好了价格的，如果你想要这些东西，做为创业者，你也需要让支持你的人看到你的决心和能付出的代价。

之后的路，没有我想象得那么顺畅。和投资人谈，其实也是生意。一门生意有一门生意的原理。你需要琢磨透了，和对方的需求匹配上，才能产生交易。我跑了几个熟人之后，决定不再跑融资了，还不如把时间放在业务上。当时，我的一个朋友潘幸知，她作为一个案例，给我一个启发，她说：如果我融不到那么多钱，我就赚到那么多钱。

这是个思路啊，反正我们创业，最重要的是把事儿做出来。

虽然没有融到资，但是“创业辉煌时期”的气质，我还是学到了。我拿着自己全部的30多万积蓄，投入到了舵舟的创业过程中。当时如果不创业，我会拿着这个钱，去买一辆宝马，因为这让人看上去会比较成功。

我没有拿工资，跑业务也不会给自己奖励。因为这能让大家看到我的投入的决心，从而能够激励我的合作方、团队等等。

舵舟在第一年里，的确获得了一帮伙伴的加持和帮助，大家一起摸索出了两款服务产品。

第一款产品叫做“得力营”，是一款培训产品，旨在为企业培养和企业目标一致、持续成长的高管团队；这款产品的产品经理是个大神，他出的课程设计得到了客户的认可，也初步建立起了舵舟的产品研磨体系，对于产品非常较真。

第二款产品叫做“使命愿景价值观工作坊”，是一款入企服务产品，帮助企业的核心团队，就公司的顶层建设上达成深度的一致。这款产品来自于我们得力营学员的操刀，他对舵舟的事情非常感兴趣，本人是一家巨头公司的战略部的管理层，他从阿里共创会的设计中，结合舵舟所服务企业的特性，设计了这款产品。

有了这样的产品打底子，我们就开干了。

现实打脸

我的这种渴望“看上去很美”的心态，在2018年，有两件“很反转的事”给我留下了深刻的印象：

第一件事，第二期的得力营在团队和舵舟用户的帮助下，成功举办了。产品确实不错，学员访谈的满意度在4.5分以上，大家纷纷给我们拍视频推荐我们，当时有一个老板给我发信息说：“大家都感觉很好，我们公司接下来的培训产品，都给你们吧。”这是一家很大的公司，意味着是一个很不错的机会。我们当时都特别开心，拍照发了朋友圈。

这张看似不经意的照片，实际是是我内心暗流涌动的结果，我希望让大家看到舵舟做得很棒。

但是开心没有两天。第二周，我再找这个老板聊续单的事儿，他说，团队周一开会说，技能都学会了，我们自己去落实就好，没有必要长期采购。如果团队是这种口径，老板也没办法。

续购困难，转介绍的没有起来，我们当时还不是很懂商业运转的逻辑，不会体系化作战，得力营开了三期就难以为继了。

后来我们核心产品压在了使命愿景价值观工作坊上，这款产品一度让外界认为舵舟是做企业文化的。来自巨头的体系，确实很牛，我们的工作坊的满意度很高，客户反馈上完我们的工作坊，团队会主动要求多做一些工作，相互协同也更好了士气更高了。

但他们有一些担心，这种士气可能最多也就保持3个月，就问我们要持续服务方案。

我们是从那个时候，开始切入OKR这个解决方案。我们来自大公司组织专家的伙伴认为，OKR是一个能够很好解决创业公司协同的工具。而协同是阻挠创业公司发展的大难题。但那是在2018年，大家对于OKR的接受程度还很弱。

到了下半年，团队进入到了疲劳期了，一直在打仗，看不到希望。

第二件让我印象很深刻的反转的事儿是，我们的一家工作坊的客户，这是一个特别好的案例，他对于引进舵舟的服务，要解决什么问题，非常明确。他对于自己所做的事情，也有着很本质的见解。我就对他说，你应该让更多人知道你的理念，从而影响更多人。

他的回答让我打开了认知。

他说那有啥用，自己几斤几两，自己还不知道？影响那么多人干嘛？我身边表面风光，实际过得不咋样的人很多。最终你还是要知道，你在做一件什么样的事儿。一个创业者，不需要找别人借钱过自己的生活，不需要因为赔了钱，去找投资人哭诉，从而获得垂怜，实实在在的做自己的业务，老老实实及时把工资发了，不拖欠员工工资，就可以了。

这样的案例，让我深深的照见自己：我有几分在实实在在的做事？我有多少假动作？

我们在客户服务中，也经常被客户反客为主，有一次，一个客户问我，李阳林，你都创业一年了，到目前怎么样，我说了我的一番见解，他直接撕开了我的壳，我清楚的记得他说的话：“李阳林，你为什么总是从外部找原因？别人支持你很好，别人不支持你了，你还创不创业了？”

到了2018年底，我们全年创造的业绩为：69万，距离我制定的2000万的业绩目标，差距为1931万。

第一年，我破的心中的贼是：创业，就不该要面子，面子，是给狗吃的。创业，就应该趴在地上找食吃。

02

第二年：创始人ego的击碎

到2018年年底，舵舟的第一批原始团队，4个人，因为看不到希望，加上与我本人的合作的难度，就前前后后离开了，他们都是特别棒的伙伴，我当时的认知水平，对他们或多或少造成了一些伤害。

不可否认，创业是带有运气成分的。

我的运气是，玉静加入了舵舟，到目前我跟玉静合作了3年了，3年下来，我感受到的，她的优点是：市场的敏感度极高，交付的体系化思考能力很强，抗压和抗挫能力也很强。舵舟近三年的发展，跟她息息相关。

2018年11月24日，她加入舵舟的时候，我跟她说，咱俩明年干800万，如果这800万能干成，这对于我俩来说，那这份共同作战的友谊，是我们彼此一辈子的财富。

ego的击碎：怀孕这件事

没几天，玉静就跟我说她怀孕了。

我并不知道怀孕究竟会不会影响创业，就觉得这应该会很影响创业。当时我的情绪，以玉静的觉察能力是能感受到的。后来她生完孩子很久之后，告诉我，那段时间，我给她的压力很大。

我俩当时都没说破，一直往前走，经常吵架。我认为舵舟有明确的产品，但玉静认为舵舟没有产品。我认为玉静进来了，就该把舵舟的商务承担起来，而玉静在期待着我的支撑，而我每天都在捣鼓着案例。我喜欢关注“做什么”，我认为一家公司，一个创业者最需要明确的是“你到底要什么”的问题，而玉静从大公司体系里出来，她对于体系化是有感知的，所以她认为舵舟的产品围绕“怎么做”去打造，才是商业化的很好切入口，我俩一开会就吵架，你瞪着我，我瞪着你。

我俩也曾坐下来分析，彼此经历和思维方式的不同，好像有所破冰，但是不同就是不同。

玉静非常强大，当时她的孕期反应很厉害，但她就是该咋滴就咋滴，每天兢兢业业。

有时候，玉静会问我，你到底在干什么？我说我在写案例啊，这难道不是舵舟很重要的事情吗？

最尴尬的是，到2019年的6月份，我自己发现怀孕了一个多月了。当时，我最难以开口的就是，如何跟玉静交待。

但是玉静展现出了极大的包容，继续努力工作。

我俩在那个阶段，做了舵舟CEO俱乐部的第一期。在2019年的夏天，我们俱乐部的一期主题，聊到了OKR，有一个CEO讲到OKR对于业务的帮助。这让玉静产生了很大的兴趣，从美团等大公司出来的她，对于业务的推进与发展这个主题，非常热衷。

她觉得，除了协同，OKR可以极大地推进业务进展，那么我们应该全力去推这个工具，帮客户解决问题。所以从此之后，她就成为了舵舟OKR解决方案研究和推广的排头兵。

ego的击碎2：创业这件事

人接受一个东西，需要与他适配的场景，从而降低理解的难度。那么既然目标管理是我们坚定的方向，我们如何让用户更加直观的明白其中的价值呢？

我们必须要找到好的，大家熟悉的案例来做说明。从2018年开始，我们研究了近200家企业的发展现状，发现大家的困境是趋同的——目标不一致，团队跟不上，信息传递效率低，大家都没有办法去解决，创始人和团队都卡在那里。

目标管理谁做得好呢？我想，应该在更大规模的企业里能找到，这些大企业和创始人，肯定是跨越了这些难题，所以才长大的。

所以在2019年的下半年，舵舟开始专注研究字节跳动和张一鸣的成长历程，看他们是如何跨越“创始人成长陷阱”和“组织发展陷阱”的。在这个案例里，我们看到了张一鸣这个巨人以及OKR的最佳实践典范。

对于舵舟已经花了一年半时间研究的高成长性企业所遇到的问题，其实张一鸣早在2010年，就已经总结出来了，他说：
战略很重要，但是团队也相当重要，我自己有切身体会的。酷讯和去哪儿竞争，方向很清楚，但是差距越来越大。当年海内和开心竞争，对开心的数据产品也很了解，可惜就是眼睁睁看着对手从产品到推广上的节节胜利。回到现在团购网站，模式非常简单也没有什么门槛，但是也能拉开这么大的差距。

我开始逐步深度的去理解，战略执行和团队的重要性。

那么战略执行有什么要点呢？张一鸣说：

“步骤比方向更难。”

那么如何解决步骤的问题呢？张一鸣说：
我觉得以后团队的工作，不论大小，应把工作的目标定义并分解后，邮件发出来。1、这样可以别人提意见、2、可以避免重复的工作、 3、避免定义清楚理解有误差；4、同时能估计工作量、评估效率方法。清楚不含糊要成为公司的文化。

这很OKR精神。

所以，字节跳动在创立之初，就引进了OKR。后来张一鸣还在他的个人演讲里向创业公司推荐OKR，他说这是一个可以让管理者轻松，还可以帮助企业上规模的工具。

在这样一个创始人视角的具体场景里，我对于OKR所能带来的更独特的价值——创始人的成长。

当创业者因梦想而开启一个事业，他必须组织一帮人来做这个事儿，他就需要解决目标的上下对齐，信息的传递，以及推动大家对最重要的结果不顾一切的追求。那么OKR可以帮助他将自己释放出来，与大家更好的连接，并与大家互相滋养。

用好OKR对于创业者本人是有要求的。

对于在战略执行过程中， CEO如何进行自我管理，张一鸣有极其精彩的阐述，他说：
很早以前我就意识到，CEO角色一个重要的挑战：很少或者没有人能够给自己提有效的要求和批评时，自己的自知，自制力和反醒变得尤为重要，能从轻微的意见和异常中发现自己的问题并修正，是一种慎独。写下以提醒。
对于人人都有可能被困的情绪问题，张一鸣的解决方案是：
延迟满足感经验：涵蓄情绪，让自己静止，不要在沟通交流的时候走动、晃动，情绪跳动，思维失去精确控制。

一个创业者从梦想，遇挫，困惑到找到解决方案，并用好解决方案，这是一个淋漓尽致的精进的过程。这个是最打动我的。

后来一些客户来舵舟，就会说一句：我非常好奇，为啥舵舟对研究张一鸣那么感兴趣？

其实兴趣不来自于张一鸣这个人是谁，一个是基于对于目标管理的案例研究的驱动；一个是通过这个案例照见了自己。当决定创办舵舟的时候，我被一个梦想吸引，但对于如何构建这个梦想缺乏足够的认知。我以为努力就可以解决一切，但是有时候越努力越失败。

现在，我们把自己历时一年半，研究的字节的内容出版成书《字节跳动目标管理法》，这是一本如何应用好OKR的底层逻辑的讲述。这本书既是对我自己的救赎，也是对舵舟这份事业的交待。

ego的击碎3：公司是谁的？

再次强调，不可否认，创业是带有运气成分的。

在我和玉静都逐渐显怀的时候，我俩有点担心，接下来我俩都需要去生产了，需要有团队的补充了。有一天，我收到了一个10年老友的微信，这人叫王娟。

王娟说，她最近在看机会。我说你这么优秀的人，应该来创业啊，我们这个年纪打工还有什么出路？我们沟通了几轮。

让印象最深刻的一轮是，我跑到王娟家里，把舵舟创业的前因后果，都跟她细细道来，我跟她说，舵舟现在需要强化体系化构建的能力，我感觉她是可以的，我跟她曾经有过短暂的同事经历，我了解她推土机的特质，做事非常严谨。而我是梦想放飞型的。

王娟认可这个梦想，也喜欢这个方向。那个时候我还没显怀，临走的时候，我必须要告诉王娟，舵舟团队不止玉静一个孕妇。但这真的很难开口，我颤抖着嘴唇说：我也怀孕了，你不介意吧。

王娟轻微的反应了一下：啊，问了一下几个月了，这没事儿，干事儿最重要。我如释重负，临上公交车，我们合了一个影。

王娟入职后没多久，就需要面临两个元老要去生孩子的现实。在什么情况都不了解的情况下，她需要自己去摸索业务，搞定客户，服务客户。

而且再没过多久，疫情就来了。

我是2020年1月13号生的老二，生完没几天，疫情就来了。如同其他公司一样，我们的业务也前途未卜。我当时刚生完，我的想法是，无论如何公司都不会死，现在账上没钱，等缓过劲来了，再想办法去赚，反正就是比较乐观，是那种没有规划的乐观，对于前途的无比自信。

在一线顶着的王娟就问，难道我们接下来要去找工作了吗？难道我们要接受死亡吗？

问完这一通之后，她就分析，我们做了这么久的目标管理，但还没有从源头带着舵舟的客户去了解：目标管理到底是如何从底层帮助企业和管理者发展的。于是她全力开火，基于舵舟长期研究的德鲁克（目标管理的鼻祖）、安迪格鲁夫（OKR之父）等体系，做了舵舟的第一款在线产品——卓越管理训练营。

那时，疫情期间，大家都很慌。玉静笃定OKR对于创业公司业务的帮助，于是她举办了多场OKR宣讲会，并远程深度服务了客户的OKR落地，并受到了客户的好评。时至今日，还有很多人感谢当时舵舟的服务与陪伴。

2019年，我和玉静800万的目标，自然是没有完成。但我和玉静、王娟在吵吵闹闹中，共同作战的友谊，成为了我们共同的财富。

在2019年，通过跟张一鸣早期创业的对比，我被自己系统的比较了和顶尖级高手的差距，那脆弱的ego被狠狠击穿，同时，两位伙伴的不离不弃，我开始觉醒，当一件事被发起，当有人也被这个梦想所感召的时候，那么这件事再也不是创始人一个人的事情了。

如果创始人把公司当作自己一个人，那将是很可悲的事情。既是一个人的悲哀，也是一群人的悲哀。

03

第三年：做事情很难，但意识到要做这件事更难

2020年，舵舟的第三年，生孩子，坐月子，疫情给耽误了，所以是没有定年度目标的，但发展速度远远超出了前两年。在这一年里，我们自己开始用OKR管理我们自己的业务。

争吵

《卓越管理者训练营》让舵舟赢得了客户的信赖，我们的线下业务，在疫情逐渐放缓的之后，快速发展起来。很多我们朋友圈的伙伴，都知道，我们长期出差。

舵舟对于字节跳动目标管理的研究，受到了市场的关注和好评。

6月，我们开始线下入企的目标管理陪跑服务；这项陪跑服务以3个月周期为起点；

9月，我们正式向外推出《向字节跳动学习——创业公司如何做好目标管理》，这是一项为期两天的培训产品，吸引来了很多用户前来学习。

业务开始发展了，按理我们的团队应该一片祥和，大家齐头并进往前走才对。但是我们的争吵越来越升级。吵架的原因就是：大家对于“目标管理服务”，每个人的理解都不一样。我们的目标是一致的，以客户为中心的出发点是一致，但是对于其中执行的重点，却不一样。我偏向于创始人视角，而玉静偏向组织视角，我们谁也说服不了谁。看来不一致的问题，只要是创业公司都得经历，尽管我们就是干目标管理的。

我中间一度想，要是团队崩了咋办？如果我连最好的朋友都合作不了，我还能跟谁合作？

问题出在哪里呢？

本质解

不过这样的格局，到了2020年下半年发生了变化。

这源于我们年底为一家公司做管理课题的研究，这是一个为期两个月的课题研究服务。当时这家公司的正处于发展的滞胀期，前两年的狂奔，现在产生了很多问题，团队规模大，而又以年轻人居多，年轻人胜在活跃度高，但是经历的事儿少。一旦遇到问题，就会被层层放大。一个年轻而巨大的组织，就像一个火药桶一样。

两个月时间，我们掰开了，揉碎了，去看问题到底出在哪里？

最后得出的关键词是：路径依赖。

公司出问题是正常的，发展新业务是正常。不正常是人心——觉得自己成功了，所以会一直成功，觉得自己的经验过去管用，未来就永远管用。我们最应该看的是，我们到底想要什么，从而去调整打法，本质问题本质解，你要什么，同时也要承受相应的成本和代价。

那两个月，我一边细细的拆这家公司，同时也照见了自己。

后来，两个客户的案例也照见了我，一家企业在过去四年速度非常快。创始人在营销方面，堪称天才。但是他很痛苦，他希望在来年能够在组织体系化的打造上，进行发力——公司不可能只是活在一场场战役中。

另一家企业，也在创始人的长板上得到了快速的发展，这家以服务著称的公司，立志要做平台化的公司。已经发力了很多年，想了很多办法，但是一直不得法。

我们做了3个小时的对话，我问他，你要做一家伟大的平台化公司，你的注意力都放在了哪里，他说主要在服务上，我问他，你最没有花精力的地方在哪里：他说平台化的建设上。——时间投在哪里，产出就会在哪里。

这两个案例深深的照见了我，我希望为企业提供优质的目标管理服务，那么我的精力放在哪里的呢？我痴迷于案例的提炼，我喜欢打一场场战役，甚至我喜欢去应对变化，因为我就是应变能力强。但当我是一家公司的创始人的时候，我希望做一家我可以干到80岁的公司的时候，我不能沉迷于自己的路径依赖中。

较比舵舟的产品和交付宽度，舵舟的品牌已经远远超出了我们的承载能力，我们在2020年，最缺的，就是我们产品体系化建设的能力，哪怕我放弃掉舵舟公号的更新，我也应该和团队一起把这个体系构建出来，而不是永远沉醉于及时的满足。

在其位，不谋其政，必定乱象四起，让人不得不去四面救火。大家选择你做CEO，却没有得到足够的赋能，你作为CEO还在自我满足，这就不好了。当时我在书里看到一句话，挺击中我的——一个40多岁的两个孩子的妈妈，还在渴望年轻时候的爱情，说明她在拒绝了成长。

2020年底，我们做了三年以来最好的业绩，团队也终于有了像样的分红，对我来说，新的时代终于来了。做事情很难，但意识到要做这件事更难。

04

第四年：你敢于做出承诺吗？

1.修行

在2020年的OKR制定中，我发现我自己一个严重的问题，就是定目标的时候，都是热情高涨，定的都是自己非常想干的事儿，但在复盘的时候发现，都没有干成。

一问自己为啥？因为我时间都没投在这里。如果我是个打工的就算了，我现在自己做老板，为啥我认为重要的事情，我自己不去干呢？

还有一个很严重的问题，那就是有了OKR，我和团队的目标也对不齐，因为我不咋管团队的OKR，我只关注我自己的OKR，我到了2020年下半年，还是个孙悟空。

别人说我是个孙悟空，我可能还不服气，我自己说我自己是孙悟空，这还有啥好说的。

舵舟有方向——助力创业者的成长，要为企业提供优质的目标管理服务。那么如何才能到达这个终点呢？没有深度规划过。远方的灯塔很清晰，但是下一个100米怎么走，不知道，没有坚定的短期目标，到了每天落地的时候，还是及时行乐的思维方式。

OKR的使用，是一个逐步深入的过程。到了2021年，我们自己使用OKR更进了一步：

第一，我们将共创这个工具用到了自己身上，确保组织目标的明确；

第二，我们将OKR的周期，改为了月度，每个月度去照见自己；

第三，2021年加入舵舟的小涂首先引领，在舵舟将OKR按周为周期运转起来，确保OKR能够在日常中牵引组织的精力投放。

第四，下半年，小涂要求我担任舵舟的OKR大使，确保我作为CEO能够为首先为目标负责。

这样几套工具用起来，能起到三个明显的效果：

1）确保了舵舟业务不跑偏；

2）遇到问题，能够很快暴露出来；

3）在关键业务上能够协同起来。

到2021年底，我们几个合伙人聊天，舵舟有啥优势，大家都会说：我们的协同还是不错的。

从公司的人效来说，舵舟的人效属于不错的。截止2021年底，在团队的共同努力下，我们的业务持续快速发展，在2020年我们陪跑的客户，到现在依然在给我们推荐客户，持续的相信我们。感谢客户的信任，有客户的信任，才有舵舟的未来。

我们算是在跌跌撞撞中，达成了2021年度目标，在OKR的帮助下，我们自己知道，我们的“果”是“因”为什么，所以成长感也很足。所以我们团队对于2021年度的关键词，都比较统一，都是“成长”。

舵舟的目标管理服务体系和产品体系，在能解决客户问题的同时，也在组织内达成了统一。
在这个达成统一的过程，我不再局限在自己的“创始人视角”里，我理解了组织协同，各个业务的推进，对于公司，对于创始人本人的价值。创始人一个人很难把事情做成，而组织能够助力创始人成长。

2.卡点

但如果就这么自我满足，就说明这样的一年就没有那么价值了。创业者就是要自找苦吃嘛！所以很感谢，我们今年服务的一个客户，这个案例让我照见了自己。

这家公司在落实OKR的时候，最不需要花力气去想的是KR（key Results关键结果)，这往往是每家公司比较头疼的问题，为什么呢？因为这家公司的创始人，对于自己就长期愿景下，三年内想要拿到的目标非常明确。

不是含糊其辞，不是请客吃饭，不是你好我好大家好，而是对“最重要的结果不顾一切的追求”。我问他这个战略目标是如何形成的，这个对话过程大概经过了三个小时，这里既有成长过程的思考，也有感性的顿悟，还有理性的分析，这是一个“深度思考”的活体版。

那么在老板坚定的战略目标之下，在他们的OKR共创的时候，最重头的环节是O的制定，就是这个伟大梦想的意义感，大家都需要去构建。一旦这个意义感构建完毕，就是KR的环节。KR是非常明确的，如果相关部门对于这个KR承接能力弱，缺路径，那么创始人会带着团队一起帮助这个团队构建路径。

如果现有团队和创始人都无法帮助这个部门去构建这个KR的路径的情况下，那么创始人就去外部找牛人过来，补充组织实力，确保团队能够往最重要的目标全力开火。

总之，不谈困境，只谈目标，困境是用于解决的，而不是用于困住我们的。

这家公司还是有一个巨牛的地方，他们让我看到了OKR是企业文化的承载物的活体版本。在OKR的设定中，KR1是权重最高的，你认为什么是最重要的，就是你价值观的体现，那么这家公司往往会以长期价值为先。

反观我们自己，舵舟什么是最重要的呢？我们自己能说出未来二到三年，我们必须要达成的业务目标吗？（非财务目标），我们有为这个最重要的结果，不顾一切的追求精神吗？

说到底，还是没有战略。而我却不自知。

为什么很多公司说愿景的时候，都会精神焕发，一说到三年战略的时候，就会语焉不详。对于近在眼前的事情做出承诺的时候，考验人的眼力，判断力和敢于担责的决心。最终这个目标马上就要被验证，这是很多人害怕和回避的。

缺乏战略的明确，就会导致OKR的效能没那么高，必须OKR是战略执行工具。

必须要破心中这个贼。

我在脑子里来回推演舵舟的战略，要回答清楚这个问题，我还需要一些时间，三年战略，我还不敢直接写出来，但2022年的战略目标，我非常笃定，那就是舵舟要全力服务好20家优质客户的OKR落地。我们既是OKR的推广者，也是OKR的实践者，我们坚信OKR对于高成长性创业公司的价值。

想清楚了这个，2022年拉开了序幕。2022年，我会破什么样的心中贼？无比期待。

最后，给大家说一个小段子，最近我去拜访老领导，当年，我跟老领导请教过买宝马哪个车型的问题。老领导所在位置，离地铁口比较远，我坐了50分钟地铁口，出了地铁口，没有共享单车，一查路况，很堵车，打车很贵啊，于是走路了10分钟左右，才看到共享单车，再一溜烟骑着共享单车到了目的地。
老领导问我，你咋过来的，我说我骑自行车过来的。
四年过去了，宝马还是没买上啊，不过那已经不重要了。感谢这四年，感谢舵舟的客户的滋养，感谢目标管理和OKR，让我照见了自己，看到了更大的世界。
还有，亲测生宝宝不会影响创业，在创业的同时，喜获二胎很幸福。