服装品牌如何破解库存难题（上）：库存产生的原因及分析方法

对于服装品牌来说，总是会存在库存的问题。库存为什么季季都有，年年都有？为什么有些产品全国都滞销？为什么有些产品大家都不看好，反而卖断货？为什么有些产品个别城市畅销，其他区域却卖不动？库存究竟是如何产生的？如何解决库存难题？

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时间：2020年3月8日

讨论提纲

一、前言：服装公司报表简要分析

二、产生库存的根本原因是什么？

1、产品在与消费者见面之前，都经历了什么？

2、库存产生，究竟谁之过？

三、库存如何分析？

庄主及跟庄副群主简介

庄主介绍：

颂今，18年营销经验，从一线销售做起，曾就职于两家上市公司高管。5年咨询服务经验，专注于服装行业。擅长商业模式分析及再造、营销体系梳理与诊断、服装零售营运等模块。

一、前言：服装公司报表简要分析

服装行业广泛面临的库存问题产生的原因相当复杂，分析的角度有很多，市面的书籍也很多。想真正了解库存的原因，我们必须从数据入手。所以我先来跟大家分享几个上市公司的报表。这里有地素、歌力思和太平鸟女装，比音勒芬、报喜鸟和海澜之家男装2019年季报的数据如下。

图片里面我给大家标红的是我们要关注的关键数据，和今天的内容有关。需要注意的是，以上数据是按季度的，不是按年的。下面还有关于海澜之家的几个详细数据供大家对比了解。

以上这些是上市公司的公开数据。市场对于上市公司的要求是这些数据必须公开，所以大家如果想要查询也非常方便。从这些报表分析，我们能看出许多问题，大家可以先看毛利率和净利率。服装行业的毛利基本上还是很高的，这几家里，太平鸟的毛利率虽然也有50%以上，但净利率相当低。而报喜鸟、地素等品牌的净利率则相对较高。

同时，大家需要注意这两个指标：营业周期和存货周转率。营业周期是越短越好，周转率是越高越好。这里面的营业周期，对于服装，可以理解为一季产品，从投资到现成现金的时间。而周转率对于服装而言，理想的就是一年周转4次，因为四季产品不同。

下面这张表格是海澜之家的库存情况。注意这里面的单位是件。

我们上一次提到过，终端的销售指标，必须考虑件数指标。因为企业在生产和季末计算库存的时候，都是按件数计算的而对于销售来说，只有件数增长，才能说明品牌的影响是真的在增长。所以这里再次强调：销售，必须把件数作为重要考核指标。

二、产生库存的根本原因是什么？

通过数据我们看到，服装公司的库存都是相当大的。如何解决这个问题呢？解决问题，就像医生治病，要先找到病因。要解决库存问题，我们先想想看，产生库存的原因是什么？为什么有些产品个别城市畅销，其他区域却卖不动？为什么有些产品大家都不看好，反而卖断货？

需要注意的是，对于企业来说，合理的库销比是需要的。店里的存货，和我们今天讨论的库存，不是一个概念。基本容量也是不算在库存里的。这些虽然在报表上都叫做“库存”，但却不是我们讨论的范围。我们今天主要关注的是那些卖不掉的、卖不动的库存。

为什么会出现这些库存呢？大家都有自己的理解。库存产生的最终体现就是顾客没买，那就让我们从这一点倒推，在顾客看到产品之前，我们的服装，到底经历了什么。

1、产品在与消费者见面之前，都经历了什么？

商品见到顾客之前，我们做的最后一件事是陈列。有哪些事情会影响陈列？第一是总部的陈列指引。总部的陈列指引，会说明几个关键的点：VP\IP\PP，分别指的是橱窗、点挂、侧挂。影响陈列的第二个因素是店铺的自主陈列。这里面，店长和高销的作用很大，基本是她们说了算，有时候根本不听总部的。当然第二种情况并不是常常发生，如果是有规模的品牌，橱窗是一定不会变的，即所谓“千店一面”。橱窗是品牌的灵魂，不能说变就变，尤其是直营店，没几个店长敢随意改动橱窗陈列。

第三个因素是没有出样的产品。有些店，SKU太多，无法全部出样，也会影响陈列。这三个因素，不同的结果，都会对销售产生影响，从而导致库存。

陈列的标准，我们上一次提到过。能吸引你的目标客群，就是好的陈列，关键是目标客群要搞清楚。

产品陈列之前，我们做的又是什么呢？倒推的第二步是配货。配货不合理，也会导致库存。那么影响配货的因素有哪些呢？

配货分两种情况，第一种是总部统一配货（根据订货情况），第二种是根据店铺补货的订单配货。配货的水平，就是看商品部的工作能力了。去年我和GXG的老总交谈时，她曾认为她们的商品部，所负责的实际工作就是配货。

其实很多公司的商品部，做的工作就是“套公式”，看数据。“套公式”这种方法，对于没经验的商品人员来说是可以的。但是套公式存在非常多的问题。每个公司有自己的算法，基本是依照店铺的区域、等级进行配货。店里卖得好的，则需要补单。但是常见的情况是：前两周卖得很火的货，补了单，之后就卖不动了。这两方面主要的因素，都会对最终的库存产生影响。

让我们再倒推：配货的前一步是什么？我们要讲的第三步是生产下单。生产会出的问题主要有两方面：时间和质量。很多大货会和样衣有差别，有时候还会错过销售黄金时期。这两个因素，一旦偏差，终端都要付出很大的精力。这属于供应链范畴的，不过多讨论，大家知道这个环节即可。

再往前推，第四步，是什么呢？生产前有非常重要的一环，即订货会。对于很多新的加盟商来说，可以说是订货定生死。订货会之后，总部会根据订货会下单情况，分析汇总，生成生产计划。这里面其实有很多详细的做法，不是订货会有多少订单就下单生产多少的。而是有很多关于供应链管理的知识，比如SPA拉式补货、柔性供应链等，大家有兴趣可以买书自己了解下。

在订货会上，影响订货的因素主要有以下两点。首先是总部的订货指引，包括走秀、产品讲解等。很多大的品牌，对有些款式，会有最低起订量的要求。其次就是订货人的主观判断，包括个人经验、个人眼光、个人对于趋势的判断，以及对本区域或者本店客人的判断。但是靠个人判断，通常是不准的。

代理商经常犯的错误，就是喜欢订去年好卖的，以及自己以为明年好卖的。订货会的源头在厂家，不在代理商和店长。品牌的调性，是厂家控制的。比如现在市场上有一个夏天的爆款，如果根据这个款做秋款，实际上并不一定好卖。

为什么地素、歌力思、赢家集团、雅莹等这些品牌这么稳健？他们都不是设计师品牌，但就稳在品牌调性上。订货会这种制度，本身就存在致命的缺陷。订货会通常提前6到8个月订货，还是让代理商自己选择，从选货到上市周期太漫长了。要知道当年ZARA最火的时候，他们的秘密就是一个字：快。14天就能完成设计出货。

订货会的前面一步是样衣评审。会有很多部门和角色参加样衣评审。我当年是负责零售部门的，代表销售部门的参加过样衣评审。实际上，参与样衣评审的还有设计部、商品部和经销商。样衣评审，参加的部门很多，但是不同角色的话语权重不同。大的经销商有很重的话语权，但有些品牌都是直营的，就不存在经销商的问题。

每个部门，首先围绕自己的职责来评审。比如对于品牌推广部门来说，严格意义上讲，首先考虑的应该是品牌的调性，而不是流行趋势。这时，不同部门间一定会有争论。这个时候就看谁的话语权比较大了。比较厉害的销售，就会很有话语权。比如歌力思深圳机场店，一年4000万的业绩，他们的店长，连董事长夏国新都非常看重。之禾上海久光店，也是一年4000万业绩。现在的千万店真的是比十年前多了很多，在未来，品牌的两级分化会更严重。

说回样衣评审，样衣评审的主要依据其实是个人经验。每个人都是主观的，而这个主观臆断，会造成在未来的销售中终端难度的不同。客观来说，评审主要参考的是品牌定位、调性、流行趋势、企划主题、竞品信息、区域判断、店铺实际情况、往年同期销售数据等，由此说来，也同样是有数据为依据来判断的。

样衣评审再往前推的第六步是设计。设计环节最关键的问题是设计的还原度。我们假设设计前面的企划是没有问题的，而设计师的职责就是完美的还原企划方案。但是我们接触了很多服装公司，老板最头疼的就是设计还原的问题。企划案很好，设计师做出来，味道变化很大。这其中影响的因素很多，包括设计师的个人偏好、设计款式的雷同、对品牌调性的理解难以统一等等。举个简单的例子，我们现在设计今年冬季产品，老总定的调子是冬季主题、白色浪漫，但不同的设计师对这个主题的理解都会有偏差。再具体一点，如果我告诉设计师说，这个红色不够浪漫，调整一下。设计师怎么理解呢？浪漫的红色，到底是什么红色呢？这里面就是设计语言的问题。

所以其实个人设计、个人开小店、个人卖货，库存反而很少，因为产品从构思到设计到打版到生产到销售，都是一个人完成，偏差自然很小。但与此同时存在的问题就是这只能是作坊的形式，做不大，无法推广与复制。

设计再往前就是企划了。这个估计大家参与的很少，有些公司也没有企划，或者企划和设计就是一体的。实际上，企划和设计还是有一定区别的。企划，简单来讲，是根据品牌调性、流行趋势定主题。而设计，是将以上三者首先用LOOK图呈现出来，还原具体产品。

企划再往前一步就是品牌的定位，也就是确定调性。这里包括调研，就是要想清楚，我们品牌为谁提供什么样的服务和产品，这个是品牌存在的价值。

整个流程，大的环节，就是这8个步骤。销售的终端讲销售八部曲，其实整个服装品牌的运作，也有大的八部曲。我做了个图，大家看图理解也许会更清晰：

这个图建议大家收藏一下。有规模的服装公司，这8个步骤是少不了的。今天的内容，大家可能觉得偏理论，但是如果这些过程搞不清楚，一味谈如何解决库存问题，就是病急乱投医。其实这8个步骤，每一步都是产品和顾客的对接过程。对接的吻合度高，未来的销售难度就低，库存的可能性就小。

如果每一步，我们的预想和实际的消费者有90%是吻合（这已经很高了），结果会最终呈现是43.05%的吻合。如果每一步，有80%是吻合，最终呈现是16.78%的吻合。这个吻合度相当低，当然这只是数学计算，实际上肯定不能这么计算。但通过这个数据，大家可以想象一下，总部的偏差，对终端销售的影响有多大。所谓失之毫厘谬以千里，在服装的整体体系里面，也是如此。

2、库存产生，究竟谁之过？

有了上面的分析，大家应该明白，库存不只是在终端产生，我们的上面提到的8个环节，每一个环节，都会产生库存。

而利润从何而来呢？每一个环节的精准对接，都是产品增值的一个环节。每一次对接的失误，就是未来库存的本因。其实，我们应该明白，终端很多时候是在弥补总部的过失而努力工作。

我们分析了这么多，那么当最终销售结果出来的时候，我们如何证明，哪个环节的问题最大呢？总部产生争议，通常是因为销售部门说设计有问题，设计说销售的能力不行，要么就是商品部配货有问题，再就是供应链的问题。每个月月会，各个部门因为这些问题产生摩擦是再正常不过的事情。

前两天我看到大家在群里讨论巴黎世家，其实不管是巴黎世家，还是LV、BURBERRY、杰尼亚，前几年销售都遇到了危机、风格的转变，终端的表现马上不同。再看看1881,多好的牌子，现在呢？这些案例都能说明，销售的问题，很多时候是总部造就的。那么作为营运人员，尤其是终端的伙伴，如何向总部说明，库存的最大原因不是终端造成的呢？

争吵解决不了问题，所有都要回归到数据上。这个问题前两讲我们已经剖析的很多了，数据最能说明问题。我们可以通过分析商品数据、客资数据来说明情况。商品数据包括一件单占比、2—5件单占比、大单占比。客资数据包括老客占比（流失率）和新客占比（新增速度）。前面提到几个国际大牌，这几年根据对消费者的深度研究，风格有了很大变化。总体调性不变，但是表现形式会变，就是感觉风格在变。比如范思哲，强调性感，但是20年前的性感，和今天的性感，表现形式是不同的。同样对于国内一线服装而言，男装也好，女装也好，最有消费实力的都是35-50岁之间的人群。但是15年前的40岁，和现在的40岁女性，要求已经截然不同了，男人也一样。抓住这一点，就能抓住消费者需求的转变。

三、库存如何分析？

前面我们简单看了几份财报，在这里，我们讲几个具体的数据。实际工作中，我们怎么看数据呢？我总结了一下，简单来说，就是总部看产销，店铺看库销，新款看动销。

产销率指的是生产产品总量和销售产品总量的比值。产销率决定了利润率，也就是企业的命脉。库销则是销售和库存的比值。终端库销反映了企业运转效率，即资金的使用效率，非常重要，需要关注到每个店铺、每个区域。因为产销是结果，而库销是过程。对于店铺的管理者，每周都是要看库销比变化。

动销指的是销售和SKU的比值。动销反映了品牌的鲜度，即客资的增量来源。动销是看款计算的，决定了品牌的新鲜度，老客回头，新客进店，都体现在新款动销上。

各类数据的因果关系如何理解？从公司角度来说，需要最终看利润，利润来源则看产销率是关键。产销率越高，毛利就越高。而产销率里面，动销最关键，动销只能靠终端，不分线上线下，都是终端。

生产是很难改变的，所谓生纱活布死衣服，这句话是我刚入行的时候，一个前辈告诉我的，很有道理。我们作为营运人员，就是要把死衣服变活，这才是营运人员的价值所在。

那么数据出来了，如何分析呢？有一个卖鞋子的故事很经典，说的是两个公司的调研人员去非洲考察市场，一个英国公司的调研人员回去告诉老板：那个市场不用去，因为人们都不穿鞋。另外一个美国公司的调研人员回去告诉老板：那个市场太大了，因为人们都没鞋穿。虽然只是个故事，但体现的却是观念和分析角度的不同。相同的数据，有着不同的分析结果。这个就是差距，当然也是要匹配很多资源的。

服装的库存也是如此。很多品牌，商品人员一看后台数据，有滞销，就组织打折活动。其实从文章开头的视频里大家就能看出，降低价格虽然是有效的促销手段，但也是最伤害品牌的。而且，服装具有商品属性，在很多时候并不是因为价格而导致滞销的。

今天的讨论就到这里。在未来，我还会和大家讨论终端如何避免产生库存，以及经销商如何避免产生库存。请大家继续关注本微博，以获取下两篇《服装品牌如何破解库存难题（中）（下）》的文章。

四、总结

一、前言：服装公司报表简要分析

我们分享了上市公司的公开数据，有地素、歌力思和太平鸟女装，比音勒芬、报喜鸟和海澜之家男装。可以看出，服装公司的库存都是相当大的。

二、产生库存的根本原因是什么？

1、产品在与消费者见面之前，都经历了什么？

一个产品从理念到上市，需要经历的步骤有：品牌定位、企划、设计、样衣评审、订货会、下单生产、配货、陈列。

这8个步骤，每一步都是产品和顾客的对接过程。对接的吻合度高，未来的销售难度就低，库存的可能性就小。

2、库存产生，究竟谁之过？

有了上面的分析，大家应该明白，库存不只是在终端产生，我们的上面提到的8个环节，每一个环节，都会产生库存。

三、库存如何分析？

总部看产销，店铺看库销，新款看动销。

产销率指的是生产产品总量和销售产品总量的比值。产销率决定了利润率，也就是企业的命脉。

库销则是销售和库存的比值。终端库销反映了企业运转效率，即资金的使用效率，非常重要，需要关注到每个店铺、每个区域。因为产销是结果，而库销是过程。对于店铺的管理者，每周都是要看库销比变化。动销指的是销售和SKU的比值。

动销反映了品牌的鲜度，即客资的增量来源。动销是看款计算的，决定了品牌的新鲜度。老客回头，新客进店，都体现在新款动销上。

如果需要获得庄主联系方式，请关注“冷芸时尚”或访问文末链接阅读原文~

文字整理：Fluffy Zhang

审核：Cherika Chen

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