跨部门协作的十个场景解法，学习笔记~

课程价值：部门墙--

常见的部门墙：按流程来，让接口人来，不认可本部门规范，不归我管，不事前沟通

往往的简单归因为利益冲突/责任心，这样归因的话，事情就很难解决，怎么让人提升责任心？每次都能拿到利益去给人家吗？

要解决这个部门墙的问题，先了解下部门墙是如何形成的，先搞明白自己的问题，解决自己的问题，才可能推动其他人来响应

部门墙不是一开始就形成的，而是日积月累的，公司刚成立的时候没几个人，肯定没有墙，一人身兼多职

到公司规模变大，产生分工，专业化程度增加，效率和交付水准理论上会提升，但是不了解他人在做什么，误解他人的付出量，误解多了就会产生部门墙

研发觉得销售公款吃喝玩乐不打卡不加班，销售苦逼的被拒绝各种调研应酬觉得研发不干啥事，双方误解很深的时候怎么去互相合作——信任问题

日积月累的问题，一定不是能快速解决的——想到身体健康也是如此

从具体场景来讲

A场景，高层开会，事情有问题，A部门推B，B推C，高管怒了

囚徒困境的问题在于，没有时间维度，双方短期背叛似乎有利，但如果没有背叛，长期是有信任背书的

在此场景下，如果是自己的问题，赶紧去背下责任，如果是合作很紧密的部门的问题，那去担一些，以后就好合作了

推断领导的意图，他是想搞人还是想解决事，就说有个解决方案，看方不方便讲，试探一下

直接上来提意见没给领导选择的机会

B场景，分奖金争分配的时候，ABC都开始抢，高管让中层商量再汇报

二桃杀三士，晏子是故事化的背锅侠，中层出于为下属考虑，也似乎应该去抢

“我不给的，你不能抢”，ABC部门都很辛苦，我个人可以不要，但我的兄弟们我不能做主，少了他们也不答应

小学课文，比谁的脚多故事里就是，争多都被带的拉踩，夸奖就都被带的谦让，这氛围从争变成不争，也就在起头的这个人

C场景，部门开会，下属反馈跨部门不配合，一味的出头要干架，还是强行让下属和为贵，都不是好姿势

考验的是领导价值观和判断力，核心是区分个案还是普案，界定问题边界的能力，是经理和总监的主要差距之一，总监是要设计流程的，不是为个人设计流程，而是设计沟通机制，打磨引擎，不行的总监没有判断力，淹没在下属给的信息洪流——信息洪流，这个就是我去听别人经验或者诉说什么的的问题，现在能判断的多一些了，包括看小说也能看到表面背后的一些东西，希望通过今年的思维训练，到年底的时候再有更大的进步——分析小说笔记和学起明

是该员工和对接员工两人的配合问题，是该员工对接任何跨部门配合都有问题，还是部门和跨部门之间的整体配合问题，只有第三种问题才是总监需要解决的，去跟管理层沟通建立机制

正确的做法是，让反馈问题的下属还原现实：是跟人还是跟部门，是人的话，具体哪些事情配合不好，具体的事情经过是怎么样，这样自己get了信息，也让其他下属建立认知

但如果不是某个员工个人的沟通问题，而是部门和部门之间的沟通机制问题，引导大家提怎么优化比较好，把吐槽会变成跨部门沟通流程如何优化

D场景，跨部门不知道找谁，被推来推去，以为是有墙，要建个跨部门联络单机制

麦兜的鱼丸粗面

不要让其他部门以为本部门有部门墙，打造首问责任制，并且明确部门内工作分类，不会出现分工不明，责任不清的情况

E场景，资源调度，举例研发紧急采购催财务进度，跟合同不一致的情况

总监需要判定事情性质，研发为了目标认为诉求合理，财务按照合同认为诉求不合理，处理这种不同角度合理/不合理的事情，既对又不对灰色事项的处理能力，高管和总监管理能力的分水岭

看一个人的大脑是否高级，就看能不能同时容纳两种完全相反的思想

错误姿势1，各种好处让财务打破原则，错误姿势2，让更高层领导特事特办，研发比财务重要的思路后患无穷

正确的姿势，纠“错”，重新签一份合同，按合同办事

这个的底层后面得好好思考下，现在没想出来

F场景，求助，自己帮助其他部门的时候都支持，但需要其他部门帮助的时候遇到各种理由推脱

正确姿势，先相信他们的难处，然后想办法帮助解决，给资源，给人，帮忙沟通

对方找理由的几种姿势和应对方法，部门都是要完成部门目标，达成目标需要资源，关键业务资源来源有三：部门内，跨部门，外部，部门内是高度可控，跨部门能化不可控为可控，外部资源也通常可控

向上协调是不合适的，后患，把他的理由公开就能制他，因为他的借口是不能公开的

60分方案：跨部门负责人不配合，自己招了个不在组织架构的人达成目标，问题是打了高管设计组织架构的脸，高管开掉了不负责的，把新招的人调走

80分方案：找此人沟通：上次高管问责延期，我扛了，但可一不可再

对方可能改，如果不改，再去找高管申请要自己招个，已经想了很多解决方法

但这个方案还是找高管了，所以还是个80分的方案

那100分的方案是什么呢？不找高管，那总得在更大的时间or空间内解决，所以找其他同级别的人来沟通了解，支不支持其他部门，有没有关系好的帮忙说和？

G场景，当跨部门来求助，如果要拒绝，也要给解决方案，不要直白的拒绝

套路一定慎用，尽量不要用套路，正！

H场景，对G场景已经很给了方案了，但是对方用高管压力、客户压力来继续施压

解决方案是，那就一起去找高管，就能知道他的理由是不是真的

哎，这日子过的。。。就这么点儿人生，搞这些浪不浪费，但是，不能因为累就不去学，因为必须有能力应对，才可能有真自由，任何成长的逃避，都终将付出代价的，也做不成什么事情

I场景，老总开会，高中层都参加，让大家提意见，部门墙，业务环节，发展阻碍

错误姿势：1不说话，2耿直抱怨具体人，3问题很多12345，4都挺好，5老板你的问题

建议姿势：不谈人，只谈事，不同业务的要求不同，有些需要高效，有些需要有效，业务对接要求高的，高优先级打通，只需要连接的，可后面解决，各种部门墙问题分类，有的是因，有的是衍生，把因解决了，衍生也就解决了，要打通的业务分析也有一些依赖关系， 先解决第一层的，事半功倍，最后，问题要解决，业绩增长也要思考，还有产品创新

J场景，一个高管下跨部门调动，从技术经理到销售，接收方谈好了，原部门不放，也不要跨层级

正确姿势：私聊，找技术高管，有了个想法，当领导最讨厌的是被通知，现在的活交接，一定会站好最后一班岗，谈判都是筹码一点点往上加，然后找销售那边私聊，展示能力潜力，再去找HRD支持，如需要再去找高管说一下状况

K场景，不同高管下跨部门调动，两高管关系还不好

建议姿势：找高管说本事业部人才济济，自己压力很大，请他推荐其他事业部，调令出来，然后再找目标高管把自己要走

人性，老板在意的是自己的面子

部门墙，信任就不会有墙

任意两人沟通理解机制，优秀员工轮岗机制——减少误解，主辅决策机制——权力不能太集中

所有的事品都是人品，人品第一，态度第二，能力第三

部门墙原因是误解，功夫在平时

这一课是关于各种部门墙，身份上是高管如何处理下属部门，同级之间，高管带高中层开会，主题从问责，分奖金，求助，被求助，提意见，最后讲了调动

部门墙的根本原因，不是从利益说起的，就像是说人，不是能力说起

部门墙的本质，是共同达标，如同销售一样，销售第一步，是信任到位，人品是信任的基础

所以看来，叶教讲了本质，一个人的能力结构，虽然是见自己天地众生，但是，见众生比见自己重要，见自己比见天地重要

能力不到位，集结很多人也能做很多事，能力到位了人品、信任没到位，一个人再强也做不了什么事

那如何能处理好各种沟通呢？首先，长远看，如何展现人品，让同事能够心平气和乐意长期友好合作，一定是要看到对方的需求，高管需要面子，同事需要资源，下属需要解决具体问题

那解决问题也是分类，问题的范围缩小有利于问题的解决，而问题范围拉大格局时空有利于长久相处

本质觉得就是这样了

over~