*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第十章、快速解决问题和改进流程

精益管理体系不仅仅由四个核心要素组成：针对根本原因的问题解决、快速响应系统和渐进式的流程改进方法是完善该体系的要素。本章逐一涵盖了这些主题。(第11章会谈及与人有关的要素）。

针对根本原因的问题解决

任何生产流程，无论是制造、医疗还是行政，都会遇到中断或威胁到生产的问题。精益体系和其他体系一样都是如此。精益体系和批量排队体系的关键区别在于，一线人员和领导如何处理这些不可避免的问题。

批量排队体系的典型反应是围绕问题开展工作，往往是以创造性的、有时是非常规的方式。当然，重点是尽一切努力满足进度要求。在精益环境中，典型的反应是问为什么会出现问题，是什么原因造成的。

这揭示了精益生产和管理体系中最不明显的方面。精益从根本上说是改进体系。实施精益生产体系并不能解决问题。相反，精益暴露了问题，所以你可以看到它们、定义它们，并消除它们的原因，进行改进。

你可能听说过关于实施精益生产的比喻：你是在 "把水位降低，露出石头"。正如这里所重复的，当你实施精益生产时，你会减少额外的资源（包括正式的和非正式的）这些资源是为了保护批量处理和排队系统免受长期未解决的问题的影响。这些 "以防万一 "的资源是精益生产实施过程中的水分。精益的理念是系统地暴露出一直存在的问题，但这些问题被额外的资源所掩盖，就像水坝后面的水掩盖了原来的旱地。一旦暴露出来，这些问题就可以被分析出原因，然后被消除。

当你把水位降低，问题就会显现出来。以下是一些例子:

• 换型设置需要花费数小时。批量解决方案：保持额外的库存，以确保换型期间的供货。

• 病人很少按计划出院时间出院，占用了床位。在没有住院床位的情况下，病人通过急诊室入院。批量解决方案：不顾一切地从急诊室收治病人，把他们（真的）停在急诊室的走廊上，并指定“走廊护士”来照顾他们。

• 某加工中心有四分之一的时间似乎是随机产生缺陷的。批量解决方案：在手头保持额外的库存，以备我们遇到坏零件的时候使用。

• 某设备运行不稳定。批量解决方案：保留其他类似备用设备，在紧要关头可以用来生产所需的零件，即使加工过程不太一样。

• 收到一批特殊订单，只有特定员工知道如何处理，但这需要这位员工超负荷工作。批量解决方案：给客户打电话，推迟交货时间。并告诉该员工必须在周六和周日工作。

• 供应商似乎就是不能按时交付全部订单。批量解决方案：同样，用额外的库存来弥补这种不可靠，以备不时之需。

• 某员工长期表现不佳。批量解决方案：“嗯，只有这位员工，他有些时候就是这样的。加班或在生产线上增加一个人，以填补空缺。

精益暴露了这些问题，你知道你也遇到过其中一些问题，但却放弃进一步解决这些问题。作为一种反常的奖励，精益也暴露了你不知道的伺机而动的潜藏问题。是的，这真的是机会来敲门的声音；它听起来就像你在咬牙切齿！"。 

变通是改进的敌人

一旦问题以各种形式出现，并导致流程中断（流程质量、设备可靠性、供应商表现、支持团队的反应能力、操作人员技能缺陷、领导承诺、过长的交货时间、延迟向客户发货、产能不足、租用空间存放安全库存、拥挤的等待室等等），你有两个选择。

第一个方法是屡试不爽的：回到你本应在实施精益中摆脱的、但还没有来得及处理的隐藏的额外物品。把它们移到流程中。找到变通的办法，以满足时间表的要求。时间表就是目标，对吗？明天也许事情会好转。

第二个选择是做你必须做的事情来修补这个流程。毕竟，你有客户承诺要履行。但是，当你这样做的时候，要仔细记下似乎出错的地方。把它记录在你开始使用的管理体系工具中。尽快回到这个问题上来，并开始问一些简单的问题，比如。为什么？这次中断的原因是什么？深入到根本原因。找出本周或本月导致中断的前三大问题。开始努力防止再次发生，或者设置警报，提醒你某个已知问题的发作即将发生。在你发现和消除根本原因的过程中，逐步减少已知干扰因素的清单。在你练习和学习解决问题的过程中，先挑选比较容易的问题。

翻译的过程也是再创作的过程，每篇文章的翻译都结合了我个人二十余年的精益学习、实践和理解。如果你觉得本翻译版本值得推荐，请注明出处，并使用本文链接。同时，如有不足之处，也非常欢迎大家批评指正。

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