【自管理】拒绝卸任的家族企业负责人，如何才能被“劝退”？

2021年秋天，联邦调查局终于逮捕了纽约科伦坡黑手党家族的首领安德鲁·拉索(Andrew Russo)。多年来，这位87岁的老人以纪律严明、事必躬亲的管理风格领导着“家族企业”，但他开始变得草率敷衍。他开始无视自己的最佳做法，利用不安全的通信手段直接参与犯罪活动。他的幕僚多年前就知道他的问题，但是对于现在是时候让位给下一代领导层的建议，他就是不愿意听取。当然，当拉索被捕时，他们都为他的错误付出了代价。

拉索可能不是一个典型的家族企业负责人。可是，他的没落代表了世界各地家族企业面临的一项挑战：当一个长期担任家族企业负责人的人开始漏步失足、可能危害企业时，会发生什么事情？当一家上市公司的首席执行官(CEO)的表现开始出现缺陷时，他们的董事会（和股东）会迅速请他们走人。但是，当这是一家私有企业时，情况就不一样了。

上了年纪的负责人可能不如从前那样强壮或敏捷，但在多数方面依然可以发挥能力和作用。身体受损的负责人则会做出糟糕的决定，会犯错误、错失机会、不信守承诺，要不然就是表现出与自己的权力地位不相称的行为和态度，对员工和企业产生负面影响。

迫使身体受损、但又身为老板之一的高层领导卸任可能是件棘手的事，尤其是当他们手握控股权、又不承认自己判断力受到损害时。当负责人同时也是家族男族长或女族长时，似乎不可能发出质疑，甚至不可能提出关切。我们已经看到家庭成员之间许多令人头痛的控制权之争在媒体上上演，或者比这更糟，大家对簿公堂。当家族的目标是在不破坏家族内核心信任与亲缘关系的情况下减少身体受损的负责人可能造成的损害时，风险就很高。

那么，当负责人不再像以前那样具备领导企业的能力时，家族企业可以采用什么策略？通过我们与世界各地家族企业的广泛合作，我们已经确定了几种策略，以帮助家族成员（甚至是那些在企业中尚不具正式权威的人）对付身体受损的负责人，以避免在此过程中进一步损害公司——以及家族。

引入受信任的第三方来帮助决策

负责人——尤其是一个不仅在经营企业而且还是该企业主要所有权人的负责人——与当事的但可能没有正式权力的兄弟姐妹、子女或堂表兄弟姐妹之间的互动可能充满了情感的动力。负责人很可能认为自己对企业的成功负有责任，对任何敢于质疑他们的家庭成员可能会感到不快，从而破坏对眼前问题的有效讨论。

在这种情况下，一种解决办法是请双方都信任的某个人或团体进行调解，为双方交涉。这会被树立为一个“非正式”的沟通渠道，以帮助确保决策得以明智地做出。

家庭成员或顾问应该考虑可以利用哪些资源对不愿退位的负责人施加积极的压力：

•是否存在一个可以召集开会的委员会，该委员会由受托董事或顾问组成？

•是否存在其他受人尊敬的朋友或家庭成员得到领导的信任？

传达信息的方式尤其重要，因为权力和身体损害是交织在一起的，如果情绪激烈程度降低，接触更有可能取得成效。在不威胁或指责领导的情况下承认问题十分重要。持尊重态度的调解有助于找到中间地带，每个人在此都可以保住面子，真正的改变也在此发生。

当出现尖锐矛盾时——比如，在年长的负责人和下一代潜在继任者之间——家族可能会吁请一名在结果上不存在情感利害关系的家庭成员（比如，一名无望获得领导地位的兄弟姐妹）来寻找解决问题的途径。这位家庭成员可以找到一个安全的时间地点，在不引起自卫性反应的情况下与领导交谈。提出关切的方式不应该指责或挑战领导的权威，但要表现出对企业的担忧。

招募一名独立的调解人进行干预

有时，受信任的第三方渠道可能不起作用，这通常发生在负责人无视警告或对警告不屑一顾的时候。那就必须做出更正式的安排来明确解决这个问题。一名受信任的独立调解人可以帮助负责人看到，如果他们不改变或让位，他们可能成为家族的累赘，家族可能觉得要被迫发动政变。

家族成员可以吁请来自多个领域的独立声音，包括专业调解员。这种手法与选择受信任的第三方的区别在于，独立调解人将按要求明确解决问题行为或说服负责人现在是该让位的时候了，而不是微妙地提出变通之法。家族成员可以吁请的独立声音包括：

•一位长期的朋友或同事：大多数负责人都有他们深深信任且有类似经历的同行。家族可以请求这些人帮助他们的负责人看到解决问题的必要性。他们通常能够说出家族人员无法说出的东西。

•顾问：家族可以寻求一个中立的顾问或咨询师，他被双方群体所接受，其任务不是充当裁判，而是以一种富有成效的方式让他们坐在一起解决问题。

•指导师：家族可以要求负责人找一个私人指导师或领导力指导师，帮助他们修正行为。有些指导师会推动家族会议。家族人员在会议上分享关切的问题，而负责人则分享他们正在学习的东西。

比如，一位男族长在一系列话题上都直言不讳地表达自己的观点，从商业到政治。可是，这开始蔓延到家宴中，在此过程中冒犯了其他家族成员。一旦某些家族成员拒绝参加家族聚会，这一家族的女族长就请来一位家庭动力学专家与男族长一起合作。由于他不希望自己的家族分裂，他勉强接受了指导，这帮助他听取了其他意见，并维持了家族的联系。

调解人可以提出调整建议，让他们能够继续成为关键的贡献者，但可能需要交出或分摊某些责任。为了确定这些责任可能是什么，他们可能会问：

•你是否可以在某些领域下放更多权力？

•谁是有朝一日可以取代你的人（即使你必须把你的责任分给几个人而不是仅仅一个人）？

•你如何才会开始让这些人上任？

建立平行结构

当负责人不愿听取意见或不愿承认问题时，有几种间接的方法进行干预。

影子审查程序。一些家族通过设立影子审查程序来处理有效性下降的问题。指定的家族成员或潜在的继任者不是执行负责人的决策，而是审查决策，有时决定不执行这些决策。比如，当一位创始人/CEO表现出记忆力下降和认知能力衰退时，新一代人介入进来，避免让他做出大多数决定，只把需要他签字的决定拿给他。该家族挑选了一名受宠的孙子作为联络人来引导谈话。

继承人委员会。有些家族还指定了一批有朝一日会继承所有权的新生代家庭成员。这些尚未正式上任的负责人可以开始开会，为他们未来的所有权进行规划。通过聚焦未来，这个群体可以释放出巨大的能量，与负责人沟通并提出要求。如果他们心怀敬意，不相互对抗，并作为一个统一的团体工作，这可以与身体受损的负责人构成有效搭配。

新的风险项目和未来工作组。看似判断力受损的迹象也可能是一种警示，即核心业务日趋成熟——未来可能不具竞争力。如果是这样，避免与现任负责人对抗是有可能的，同时通过发起新的风险项目和创新来赋予新一代规划未来的权力，这些新项目和创新会将家族企业带向新的方向。或许有可能将资产和投资资本扩张到家族可以发挥积极作用的项目中，从而弱化身体受损的负责人的影响。

为负责人找到一个新的角色

当问题开始出现时，家族可以为家庭和企业开启一个过渡架构。比如，他们可以简化负责人的角色，以使更多的业务支持成为可能。他们还可以创建一个领导委员会来培养新的领导层。这可能导致一个共同领导的架构。凭此架构，主要的决定会得到审议，而负责人会将更多的责任授权给他人。

另一个选择是为负责人创造一个新角色——作为导师、顾问或精神领袖。这使得他们的声音在新生代开始行使控制权和进行变革时能够被人听到。比如，这有时发生在负责人从CEO的职位上退下来担任董事会主席的时候。

预见并制定管理方法

最好的解决方案总是那些能预见到问题的解决方案。家族可以建立以下机制，以便他们在对负责人的能力产生严重担忧时可以采取行动。

•任期限制和退休年龄。和上市公司一样，许多家族企业规定了员工和董事会成员的退休年龄以及担任领导职务的任期限制。

•业绩评估和负责人考评。应该对负责人的业绩进行年度考评，包括对战略目标、业务成效和管理业绩的评估。这可以周期性地包括360度的业绩评估。这事应该在保密的情况下进行，并由某一董事委员会或其他团体分享给负责人。

•重大决策要求绝对多数。家族可以制定规章，为少数股东能够参与重大决策铺平道路。这为少数股份所有者提供了保护。这样一来，即使多数控制权在一个人手中，他们也能够发出声音。

•顾问委员会。家族可以任命一个顾问委员会，为领导层提供看待企业的外部视角。如果小股东或信托受益人对负责人有疑虑，他们可以应邀进行干预。他们还可以受邀评估业绩，或者对重大的拟议行动提供第二意见，甚至帮助选择过渡性或非家族的领导层。

根据我们的经验，如果家族人员和负责人都愿意寻求共同点，即使是可能最令人担心的情况也能找到前进的道路。据《宜家：迈向未来》(Ikea: Moving to the Future)报道，宜家的创始人英瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad)为了争夺公司的控制权和他的财产，与他的三个儿子发生了激烈的争斗。可是最终，通过任命87岁的坎普拉德为宜家董事会的高级顾问这一保全面子的举措，儿子们得以介入，企业也传给了他的孩子。从一个身份与其创立的公司联系在一起的、身体受损的负责人手中夺取控制权绝非易事，但如果家族准备在短期内采取一些缓和措施，这事不一定意味着一场大战。

丹尼斯·贾菲（Dennis T. Jaffe）安娜·雷森迪（Ana Resende）| 文

丹尼斯·贾菲是菩提树全球家族企业顾问公司(BanyanGlobal Family Business Advisors)的高级研究人员。

安娜·雷森迪是菩提树全球家族企业顾问公司的一名委托人。     

时青靖 | 编辑

原文见《哈佛商业评论》中文版2022年6月刊。