推行六西格玛为什么会失败？看完你会感谢我

六西格玛是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。很多企业会反馈说：六西格玛总是失败，这是为什么呢？天行健六西格玛顾问总结原因如下：

1、项目组内部的问题

（1）目标不明确；

（2）分工不清楚；

（3）组员不稳定；

（4）有名无实的团队：赫然有团队名单，都是被组长“冠名”的，成员并不知晓；

（5）组长选择不当，比如让销售人员负责生产效率改善项目；

（6）项目组长缺乏组织和沟通能力；

（7）项目组长将项目当作自己的本职工作而忘记了这是一个团队的项目；

（8）给项目分配的时间不够；

（9）组长不召开项目会议；

（10）团队不注重项目的实际效果和收益，只是当作一个研究课题；

（11）6sigma工具应用不当或错误，使得项目方向出现了偏差；

（12）缺乏数据、缺乏足够的评估；

（13）项目风险估计不足，超过了预期可控的范围；

2、项目组外部的问题

（1）推进办缺乏推动力；

（2）公司没有项目激励制度或激励制度不透明、不公开；

（3）缺乏公司高层领导和倡导者关心（表示支持，但是实际关心不够）；

（4）主办方（过程拥有者）不配合，认为和本部门KPI无关；

（5）部门领导只关注下属的本职工作的表现，以此作为绩效考核的标准，对项目漠不关心；

（6）项目的成果不能得到长期维持，主要是因为组织不愿意添加过程控制的人手；

（7）潜在改善方案的评估成本过高，领导不支持；

（8）为改善所需的新夹具、新设备采购周期过长；

（9）客户订单的波动导致项目涉及的产品产量的变化，从而影响财务收益；