你是合格的精益领导者吗？自测一下

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精益转型真正成功的关键在于领导，在于领导力，这也是我们的精益改善工作在启动时，集团公司最高层领导一直所强调的事情。

精益，归根结底是与人有关，而领导是关键，是核心，是灵魂。

作为精益转型企业的高层领导，不仅需要你的员工认同精益改善并贡献他们的想法以消除浪费；更重要的是，在精益转型的过程中，高层领导还需要有超强的精益领导力，必须为精益找到理由并持续实践、永远实践，具备精益领导所需要的一切特质。

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特质一

工作愿景与承诺

员工跟随一个领导者，往往是因为他们相信领导者清楚地知道要去哪里，这意味着，领导者需要有一个明确的和坚定不移的工作愿景，这个工作愿景反映了他正带领员工，试图将公司，或者说是某项工作带往何方。

就精益改善而言，就是这项工作的方向到底在哪里？

难道仅仅是为了不被考核和扣分，而一味迎合集团公司下达的工作任务？

或者是从客户价值的角度去考虑，代表客户去寻求企业自身内部的完善？

我想当然是后者。

因此，对于建材公司而言，领导者要非常清晰明确地描述出改善工作的愿景，以使无论是推进层，还是执行层，都知道自己要干什么，往哪里走。

再一个就是对改善工作的承诺。也就是说，精益改善工作对公司的发展来说至关重要，这一点需要每天在企业都得到证明。

企业应该每天都让员工看到，领导者是完全致力于这项工作的，他冲到了改善工作的最前面，而且是全身心投入的，而不是对改善工作的经常性抱怨或者是负面言论。

精益领导需要每时每刻谈论精益方案及其对公司发展的价值，这会让员工时刻的感受到领导对精益的承诺是非常清晰的。

具体的方法可以是每年主导4-5个改善项目，可以是每月参加2-3次的改善类会议或活动，也可以是每周2-3次到车间，检查可视化控制板，和一线员工交谈，询问他们有什么问题和你能做些什么来帮助他们改善。

精益领导的这些行为将发出一个清晰的信号，即领导对精益的兴趣和承诺。

当每个一线员工都习惯了你的持续出现时，他们将会相信你的精益承诺和支持，那么这项工作将会完美地持续下去并且做的越来越好。

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特质二

彻底的现场主义

现场对于企业的重要性怎么说都不为过，尤其是致力于精益转型的企业。

精益领导的大部分时间都要在现场，其主要工作就是四处走走，不断地询问精益原则在现场的落地情况，让你的团队向你展示自从上次你来之后他们完成了什么；

在现场找出浪费和改善的机会，边走边指出他们，并在离开现场前留下“作业”，明确下次来你想要看到的具体事务，这就是走动式管理。

精益领导并不需要表现为一个精益专家，但是他们必须致力于成为一个精益专家，这样才能够正确地引领企业的精益转型工作。

但是，对于我们当前的很多领导而言，这项工作说起来容易但是做起来却非常的难。

很多领导总是呆在办公室或者是会议室讨论和决定事情，却没有任何人去现场看实际的问题。

对于精益的领导而言，他应该总是现场查看第一手的问题，让问题得到解释和论证而不是指责，总是不断询问为什么从而查找根本原因，不断与一线员工交谈并得到他们的想法。

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下面，我们将通过一个故事来说明精益领导的现场工作方法。

大野耐一来到他们的一个工厂，在现场行走时，他询问一台特别复杂的机器的生产准备时间，当他听到大约需要4小时，他说：“这是荒谬的，在我下次来之前解决他。”

接下来的几个月里，现场的员工努力工作，让生产准备时间下降到了1.5小时，

现场人员准备让大野到现场指导并让摄影师拍摄大野观察机器准备的照片，并向大野讲述他们的傲人战绩，不料大野耐一却说：“看，我是一个大忙人，下次访问时你们要让时间大幅下降，然后我会去看它。”

大野耐一下一次到现场时，他们把时间压缩到了50分钟，他们全都激动地和摄影师站在一旁。

大野又说：“看，我是一个大忙人，你们不能期望我去看一个需要50分钟的东西。”

这事一直在重复，直到现场人员终于把准备时间压缩到10分钟以内，大野耐一终于同意去看，并且让摄影师随行。

大野耐一有一句名言叫做“我只对结果进行评价”，作为精益领导，不是关注解决方案，而是要盯住方向、目标，不断到现场跟进并设定下一个目标。

工作愿景与承诺、彻底的现场主义两个方面的特质，可以在思想上与行为上表明领导对精益的态度，这也是我们很多企业的高层领导所缺失的特质。

因此，精益的领导者要告诉员工，他们要去哪里，他们会得到什么，他们什么时候能得到等等，让员工看到方向，看到希望。

当然了，画饼不能充饥，精益的领导者还要用对现场的关注，去告诉员工，改善就在现场！

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文章作者：容静思