传齐社读书笔记——《卓有成效的管理者》三

【顿悟时刻】

1.优秀的管理者都有良好的人际关系。人际关系的建立跳出传统的概念，有效的人际关系有四个基本要求：相互沟通，团队合作，自我发展，培养他人。在一个组织中，管理者拥有良好的人际关系，绝不是因为他们有“与人交往的天赋”，而是他们在自己的工作和人际关系上都注重“贡献”，他们的工作也因此而富有成效，这也许就是所谓“良好的人际关系”的真义所在。

2.摆脱昨天。无论当时看起来如何勇敢、睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的选择。摆脱昨天，也就是等同放下，也是在提醒我们要专注当下。过去的已经过去了，不纠结，也不为还没有到来的未来而恐慌。这也是磨刀张在课堂上经常分享的“正念”的力量，“正念”不是正确，而是专注正在做的事情，一次只做一件事。每一个当下都尽力做好，未来是可期的。

3.在战时，美国政府有所作为的人，都是重视贡献的人。他们之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。而凡是失败的人，虽然一个个都工作得很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能改变努力方向的需要而失败了。我们生活和工作的环境处在运动的过程当中，适时的转变和改善或许有意想不到的效果，这需要我们不断的学习，不断的挑战。

4.识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。“全才”或许还没有出现，我们所能要求自己的就是做好自己领域内，自己擅长的事情，取得成就，这才是最重要的，而作为管理者，也需要站在全局的角度看问题，发挥团队中每个人的长处，为组织的整体利益做贡献。

5.实际上，运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。将自己无法处理的问题交给上司或许是个不错的方法，上司一般都有你没有经历过的经验和处事方法，将无法处理之事由上司来完成，然后将精力集中在最想做的事情上，取得成就的希望也就越大，但是也不能任何事都交由上司处理，不然你还有存在于公司的必要么？

6.要提升管理者的有效性，管理者不要做太多的决策.在做决定时，要通过观察，分析，找到问题本质，建立界限，以及建立界限的条件，让决策“瘦要有肌肉”，少即是多。有的时候能通过一系列的问题找出规律，而非眉毛胡子一把抓，抓住重点，就能逐个击破。

7.要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。我就是一个活生生的例子，学生时代是学霸无敌，工作后可以轻松考上高级职称资格，智力不差了吧；跟朋友侃大山，可以天马行空，处理问题，经常可以另辟溪径，想象力也可谓很丰富了吧；长年浸泡网络和书刊，常作为他人的信息中心，知识广度也算很突出了。但细想起来，感觉自己就是一个有效性很差的人，有想法但缺乏实践，事业和财富都不尽人意。潜意识中，总觉得自己有才能的人却不被领导重用，有种怀才不遇的感觉，曾经认为才能的人只要努力就会有成果、会被重视。但事实上，正是这种错误的理念，没有着重培养和改进自己做事的有效性，甚至不愿去改进，让自己陷入了“空转”。如今，

注重学习个人管理和加强阅读，正是为了个人做事的有效性。

8.每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事似乎都非办不可，实际上却毫无贡献或贡献太少。确实深有感触，有时候，杂事琐事一大堆，不停地打断你正在干的重要事情，一天下来，你会发现这件事毫无进展。还有一个重要因素，就是信息化时代，微信、QQ、邮件也会引诱你，让你中断手中的事情。所以，你得“甩猴子”和拒绝诱惑，才能避免时间黑洞。只要找对整块的高效时间，哪怕只是2个小时，坚持时间管理，一定会让你惊喜。

9.作为一名卓有成效的管理者一定是注重对组织的贡献，根据岗位职责充分发挥个人在岗位中的职能，在组织中使员工的工作效率协调各部门之间的配合对接，以帮助员工如何实现个人和企业制定的目标。管理者如不能对企业有显著的贡献那么将不是一个合格的管理者，权利和责任是息息相关的，权利是基于责任产生的，管理者对企业有着不可推卸的责任那么权利自然就产生了。没有人天生的拥有权利，只因为他身上承载了责任。

10.管理者一定是注重自己的长处，上级的长处，下属的长处，而不是盯着他人的短处，一味的去看别人的短处就会使其长处得不到充分发挥。在以往实际工作当中一些同事总是不断的犯错，领导者针对他的错误进行碎片化的指责，往往起不到改正的效果，而且屡教屡犯，似乎这种碎片化的纠正对个人已经产生了抗体，管理者为此非常头疼。发现指责达不到改正的效果，经过反思认为有必要调整方法，把注意力放在发挥他人的长处上，并加以鼓励。之后会发现个人的自信心明显高于过去。做为管理者要善于发现和利用员工所长，最终的目的是要让员工为企业做贡献，从而实现他个人的价值。

11.获得效果的唯一方法只有集中精力和长处在一个时间段去做一件事情。

规划好时间在一个时间段内专注的处理一件事情能够使事件的本身更有效果且个人思路清晰度明显提升。对于一些小企业老板经常性的同时处理几个棘手的问题，在工作规划上没有分清重要，重要而紧急，不紧急，不重要，什么事情来了就处理什么事情，对岗位职责分派不清晰，一些工作本来是下属处理的，由于担心下属的响应速度和处理效果，怕同事做不好，自己大包大揽，这样既让员工成长的慢，也会使这种问题周而复始。比如我个人在日常工作中，发现同事的不足和问题记录下来，找独立的时间对同事进行培训和讲解，效果要比以前碎片化的指责教导效果显著。

12.卓有成效的管理者应善用有效的时间，重视工作的贡献，善于利用每个人的长处，善于做有效的决策。在中科院下属研究空间应用所，负责整理基建档案，之前从没有做过甲方基建档案的工作，特别是中科院系统对基建档案的要求比社会上要求的更为严谨、细致。开始时由于情况不熟悉、经验不足不知如何下手，主动加班加点熟悉资料、参照前人做的档案，模仿着整理，工作效率依然不是很高。于是，请求领导协调专家，请教专家给予指导，尤其是学了《卓有成效的管理者》后，按专家指导的“中科院建档规范”梳理脉络、分清主次，终于顺利完成了任务。

13.原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了，同时表示职责混乱以及未能将信息传送给需要的人员。会议多的确是组织制度和流程不健全导致的，我们过去经常把各个合作方都叫过来开会，发现效率低也未必能解决问题，后来要求开会必须有议题，必须列出需要解决的问题，同时注明参加人员，这样就高效解决问题了。会议多还会影响流程，基建管理最讲究的是流程。如果流程不到位，出了问题一定是管理者的问题，如果按流程做了，出了问题大家可以一起分析找原因，而不是让某一个管理者去承担。

14.“管理好自己的时间”、“要事优先”原则。作为单位的基建管理者，我接触的人很多，对内有单位内部的同事，对外有政府各相关部门、设计、监理、造价咨询、设备和材料厂家及施工单位等等。为了不耽误工作，手机24小时开机，谁都可以来找我。为此，我整天忙忙碌碌的好像还不出活。看了《卓有成效管理者》分析的时间管理很受启发，我将自己的时间做了记录，发现有些接待和会议可以让负责相关专业的下属或者合作方去做，我只听汇报再帮他们出主意解决；将重要的事安排整块的时间去分析解决。这样下来我忽然发现工作效率提高了，不再那么忙忙碌碌了，而且原来经常互相抱怨的现象消失了！一本好书真是可以有效地提升我们的能力!