如果你能看完上一篇长篇干活，还能继续看到这里。

说明.....你不得了，肯定是公司高管职位。

所以，你已经是到了考虑回款，决定了业绩的程度，这也直接从结果层面定义了一个设计管理的能力高低，也是一个公司经营的重要指标。

但是如果你做任何项目都和对方高层甚至老板关系非常好，那应该不用继续往下看了。但现实中，回款确实是所有设计管理头疼内容之一。

以下分享——

第一，根据业绩要求配置项目类型

很多项目管理者是被动在追款，但是从公司层面以及个人能力层面着手，你首先在第一步需要主动需要为自己的业绩额配置合理项目类型。什么意思呢？

比如公司回款要求一年800万——这是一个中小团队业绩额要求，也就是起码合同额要到1200-1500你才比较有机会一年内收回800万。以1200万的合同额，800万的回款来衡量， 我们来看看如何配置项目类型。

一般项目类型如下：

1，100-200万左右的项目，1-2万平方以下的小项目，短平快类型项目，3个月内做完，基本可以回款，难度一般，精细化要求除外。

2，200-300万左右的项目，2-3万平方左右的中小项目，商业或者商业+住宅的，短平快，因为涉及有难度的商业，3-6个月内做完，除了最后施工图阶段应该可以回款前中期款项。

3，400万以上，中大型项目，大型综合体，分多期开发，需要2年左右的长期投入。可以收到可观启动金支撑半年，一年只要完成概念到方案阶段，基本可收回200回款，另外200万放在第二年上半年。

4，市政公园项目，公建项目，如果是政府委托房地产商开发的好的公园公建项目，大家都想抢，所以成本会被拉低，而且是整个项目的投入量会非常大，回款未定。但投资这种项目并且做得好是为了未来做铺垫。如果是直接参与政府的项目，则需要投标，政府不会赖账，但是回款不同区域不同规则，后期款项有可能黄掉。

5，文旅，EPC，前期投入和未来的收益不一定能成正比，但如果是靠谱的EPC可以带来可观的回款，但也需要更长期投入。

6，投标，为了拓展市场，高端项目或者海外项目，前期参与投入巨大，是否有收益要看能否中标。能中标可以为团队带来正面激励，带来后期收益；不能或者很少中标，容易拖垮团队。

所以以上就是大概各种常见的项目类型，那么项目负责人需要在全公司可接洽的项目范围内去主动配置项目类型实现业绩回款。

最理想搭配是4个短平快线项目，满足300-500万回款；2个中小项目，满足300-400万回款，1个大型项目或超精品项目，满足200-300回款。也就是一年你要带着团队起码做7-9个项目，就能满足回款。剩下的高精品，高周期，投标等项目，你需要看团队是否还有能力去做。或者你为了争取高精品项目的投入，宁愿放弃今年一点业绩放到明年等等。

每个公司的项目项目类型，项目大小，合同额各不相同，可以根据实际情况配置。

第二，你和团队擅长的项目配置

了解你自己擅长以及了解团队擅长是合理配置项目的重要一步。很多项目管理者没有太多的目标和方法，公司给什么就做什么，拉去哪就去哪。没有想过自己能做什么，团队能做什么。所以最后很容易选择错误，然后整波人耗死在一两个项目上，做成还好，做不成信心严重被打击，整波人离职也有可能。

• 设计能力弱但执行能力强——多做一些短平快的项目，1-2个精品项目打磨自己；

• 设计能力强但执行能力弱——选大型项目，精品类项目+公建+投标项目，搭配2-3个短平快项目；

• 执行能力管理能力强——拓展文旅大型项目

• 等等

了解自己的能力，了解未来你要拓展什么能力都会对配置项目有影响，也会影响最终的回款。

第三，优化团队配置和效率

优化效率可以从非常多的层面去分析，有的公司会制定一套时间制，细化到每个人的时间；有的时候公司会通过制度或者激励去刺激优化效率等等。根据公司发展和文化各有策略。但作为一个项目管理者，首先需要摈弃无意义的消化，需要具备效率优化的思维。

我们举一个例子——头脑风暴。

很多设计团队很喜欢做头脑风暴，集思广益，很有设计团队的样子。我认为这是最浪费时间的事情。为什么呢？

项目需要一个能把控全局的人进行全盘的项目梳理，这个人是项目管理者也行，主创也行。包括前期客户背景，客户要求，任务要求等等，起动期规划要求，规划条件，建筑资料，建筑条件，喜欢到具体标高，建筑单体等等梳理，然后总结归纳形成条理分明的项目设计依据，然后进行分工安排。

——很多项目管理者没有做这一步，然后就头脑风暴，风暴什么呢？没有限制条件要求就风暴“设计idea”,大家围在一起对项目缺乏基本认知的情况下，或者你要求团队所有成员都一起了解全部信息，都很浪费时间和效率。

——时不时大家就要聚在一起探讨项目也无意义，交代完任务后让成员各司其极，让团队成员有时间专注自己的工作很重要。

——集思广益需要等团队做到一定程度，项目负责人发现了做不下去或者方向错误的时候才需要快速的会议，调整方向。注意，是快速会议。长篇大论可以等项目复盘时候讨论。

项目管理者既是领导者，也是服务者，润滑剂，需要时刻关注项目是否按照最初的方向进行，中间是否有变动，条件更新，突然任务，然后根据情况调整变化。让团队能更安心专注的工作，这是效率最重要的保障。

另一个例子——加班

项目紧急情况下确实避免不了要加班。但是全团队加班的做法浪费成员精力。

—— 项目分前期，中期，后期。前期是策划阶段，中期是最重要的方案阶段，后期是施工图阶段。团队成员是可以打散配置，设计师，模型设计，效果图设计，文本设计。可以灵活提前或者置后，释放团队精力。切忌全部一个时间内启动，一个时间内加班，一个时间内结束。

——全团队加班一定是最后冲刺阶段而不应该是常态，没有这个意识的项目管理者大概率一年做不了几个项目，也连累团队成员。

第四，大胆推进确认函

项目汇报完后一般就要让甲方确认设计函件。这个时候，很多项目管理者会胆怯——不知道汇报结果怎样，要等汇报结果好才敢提出设计确认函。

但事实是按照目前市场来说，项目总要经过几轮修改，如果总是要几轮改完后才确认函件，那非常被动。

最好在第一次正式汇报后就带上确认设计函件给甲方——不管能不能成。其实是把这件事变成在主动，引导客户。设计成果是一种工作量，既然工作量就可以被确认。

很成功的汇报才能在第一次确认，即使汇报不成功甲方不愿意确认，但你也让甲方有这个意识了，后面你再提出来甲方就会开始不断估量你完成了多少工作量，开始思考给你确认的可能性。即使真的好几轮了，你也可以按照百分比确认工作量，潜移默化的推进和引导。

主动大胆的推进款项，不要胆怯。毕竟你付出的每一天，每个加班，每张图都是在工作。

维护自己和团队的劳动成果不就是靠确认函吗。

第五，了解甲方请款流程

你需要了解甲方的请款流程，不同房地产商有不同的请款流程，你了解清楚你才能判断甲方有没有帮你请款，没有就要立刻了解原因解决。如果甲方请款了，但是要等领导审批，大型项目领导审批可能需要一些规则，这个时候你可以了解清楚让公司部门安排什么的规则跟进......如果流程全部走完了，一般就是等财务批款了。了解越清楚你就不会着急火燎，一看几个月不回款突然着急起来......

第六，风控

最后一步甲方就是赖账，那就只能是风控人员，法务，律师出场了。当然还是那句话，你要和老板关系很好，就什么都不用看了。