战略制定容易执行难？解决之道加两条保险杠
很多企业做战略转型时发现，虽然企业战略规划做得很好，但是总没办法落地执行。研究战略时如火如荼，高管们个个热血沸腾，然而，枪声一响之后，大家离开会议室就各忙各的，一切都没有了下文，战略文件变成了存放在董事长电脑里的十几G文件。
作为咨询公司，欧赛斯每服务一个项目或客户，都首先要进行、敌、我、客调研，“我”就是企业内部调研。在调研过程中提到战略时，我们往往会听到这样的声音：
“战略是你们高层定的，我们只负责执行，我就做好自己一亩三分地的事情。“（一线员工）；
“战略是定了，但是每个部门都还是只做自己部门工作，谁也调动不了谁。”（中高层）
“公司员工的执行力太差，很多人都没有主人翁意识，如果不盯着，效率根本提不上去……”（老板）
为什么战略执行这么难落地？
战略执行，是一个将公司顶层战略付诸实施的过程，是战略管理的行动阶段。比起战略的制定和规划，将战略真正落地并有效执行同样更加重要。
企业初创时，老板还可以依靠自身的能力和经验，一眼看穿所有层级和业务，强力执行战略动作；一旦企业越做越大，就会人多事杂，如果老板常年不在一线却还老板事事说了算，先不说方向是否会一直正确，老板自己都会累垮。
当然，在很多企业里，除了老板和高管外，各业务负责人也会参与企业战略规划，虽然他们对企业战略和自己都有着清晰的认知，但是一落到实际工作中却也总是难以推动。
这时候，我们会发现，并不是简单地把所有人“凑”在一起制定战略，就能保障最后的顺利落地。企业战略的落地执行如同打仗一样，要想打胜，开战前检查所有武器是否合适得当是基础前提。
一般来讲，在完成品牌战略定位和4P配称策略制定后，企业就要进行配称落地。在落地过程中，最大的挑战就来自品牌建设的持续投入性。从董事长的角度来说，品牌建设就是为了更好地拉动销售，因此非常关注ROI和日常的运营效益，因为运营效益可以降本增效，生产率、质量和速度所带来的投入产出比的提升是显而易见的。如此一来，在主抓运营的日常工作中，催生出大量的企业管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
然而，尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但是却因为无法为再增长端提供强有力的支撑，因为没有品牌战略的牵引，很多的降本增效不仅没有持续为客户创造价值，甚至很多时候还会损坏顾客价值的塑造。
为什么市场上不同企业的产品，会存在成本或价格的差异？根本原因在于企业成百上千项运营活动。这些活动的终极目的都是为了创造、生产、销售、交付产品，或为客户提供服务的差异化价值，比如拜访客户、组装成品、培训员工等。企业执行这些运营活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。当企业选择了更加高效的特定活动，传递到市场端就会带来品牌的差异化感知，差异性就源自企业选择哪些运营活动，以及如何实施这些活动。由此观之，运营活动就是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。
所以，为了保证企业顶层战略能在成百上千项活动中落地，就必须要在战略定位之后给整个企业组织额外增加两条保险杠，通过这个配置，确保战略配称动作能够嵌入到企业的各项经营活动中，而后逐步贯彻实施。
保险杠一：指明战略任务责任主体
战略无法落地，很多时候不是企业员工的能力问题，也不是执行力问题，而是责任主体模糊。
举个例子，一家瓷砖企业做完全国品牌战略升级之后，紧接着就是要做全国线下门店的换新活动，把门店形象全部更换，包括门头，产品，终端陈列物料等。
老板安排了派市场部和大区经理去做这件事儿，但是后面发现，有的大区经理推动异常缓慢，很多升级的物料都迟迟不落地，为什么？
深入了解后，我们发现——
从市场部来说，每一个区域升级都要有相应的预算支出，要把预算分摊到各个大区经理。但是，当大区经理申请相应的预算支持时，财务就会问他要相应的业绩增长保证，可是些大区经理正在培育市场，不敢给到确切的增长承诺，自然也就不会积极主动的落实形象升级这件事情，那么相应的物料支持也就不会到位。还有一种情况，在部分强势区域，有很多刚装修好的新开门店，大区经理认为没必要全部换新。这两种情况导致的结果就是，门店换新这个活动只稀稀落落换了一部分，新老品牌物料都混杂在一起，根本看不到整体品牌形象的提升。
如果我们深入去看，会发现门店形象升级的最大受益者既不是市场部，也不是大区经理，而是门店经销商，所以这个动作如果要落下去，就一定要撬动经销商资源，明确任务责任主体，具体做法如下：
首先，找到几个高度配合的经销商，比如可以试点一到两个样板区域经销商，企业可以出一部分额外补贴，与经销商共同制定增长目标，
其次，要求经销商全部落地品牌形象升级。在落地过程中，根据经销商的需求，企业可以安排大区经理和市场部做配套支持。只要样板经销商尝到了甜头，门店升级能带来销售增长，这套打法就能够复制其他经销商，以点带面，让门店升级活动全面展开。
所以，战略任务一定要有一个适配的责任主体去承接，这个主体一定是动力最强、利益相关、最愿意尝试的人群。
保险杠二：部门KPI必须承接战略
咨询公司助力企业制定好企业战略时，都会把目标、机会点和商业计划规划清楚，企业老板也批准了实施，但往往没过多久就会发现，企业内部各部门都还按照以前的KPI衡量，并没有将战略真正拆分到各项工作的KPI里，战略规划最终变成了“电脑里十几个G的文件夹”。
之所以出现这种情况，问题出在企业把战略只停留在纸面上，却少了非常关键的环节——战略解码。
所谓战略解码，就是将战略内容与实际部门工作挂钩，要各部门明白自己该做什么事情，要做什么事，才能保证战略能落地。
很多公司没有做战略解码，部门KPI并没有承接新的战略以及如何承接新战略，导致战略没有具体的指标、重点工作或项目，自然也就无法管理，走着走着就迷失了方向。
上图是欧赛斯根据过往经验制作的战略落地简易流程图，可以看到在完成战略方向预沟通后，一定要召开战略共识会，会议核心就是研讨两件事，一是关键任务拆解，每个部门负责人要明确下个季度要做的重要事件；二是配称动作优先级，确定这些大事的推进次序，先做哪些、后做哪些。
战略共识会参加人员要以产品板块负责人、渠道板块负责人、营销板块负责人为主，目的在于要明确承接战略的几个主体，承接的方式就是各个部门负责人，要以季度为单位，共同制定季度经营计划。制定过程中需要和咨询顾问反复沟通，才能确保公司各部门层面的战略协同。
各部门季度经营计划确定后，就需要提出相应的资源支持，也就是组织人才激励计划，这个就是战略决策会。在战略决策会上，由老板和咨询顾问一起评估经营计划是否与战略保持一致，并评估部门提出的资源匹配度是否符合实际需要。
以上两项（各部门季度经营计划+资源支持）都达成共识后，接下来才是制定相应的KPI指标方案，并签署战略归档文件。这样的KPI指标才能考核精准，激发部门负责人带领团队更好的贯彻执行战略动作，在市场上持续打胜仗。
