引导OKR变革的五种模型
OKR的导入属于公司全局性变革，为了帮助团队适应变化，你需要对OKR如何变？会经历什么？员工如何反应？如何应对？有所了解。不少世界知名公司都开发了自己的变革管理模型。本文中，你将会了解5种常见的OKR变革管理模型或理论，以及它们的局限。
**1.“融化-变革-重新冷冻**” 卢因变革管理模型（Lewin’s Change Management Model）
**2.“改变曲线**” 库布勒罗斯改变曲线（The Kübler Ross Change Curve）
**3.“3级阻力”** 莫瑞儿3级阻力与变革模型（Maurer 3 Levels of Resistance and Change Model）
**4.“8步变革路线图”** 科特理论（Kotter’s Theory）
**5. 戴明环（PDCA循环）**（Deming Cycle）
## **1. “融化-变革-重新冷冻**”
- **“融化”阶段：**评估OKR变革内容，并让公司做好准备；
- **“变革”阶段：**和各方沟通并推进变革；
- **“重新冷冻”阶段：**维持变革，让OKR融入到新常态与日常工作中。
该模型的创造者库尔特·卢因（Kurt Lewin）是早期变革管理和组织发展的主要影响者，他 **强调群体行为对变革有效性的影响。**他希望创建一个简单的模型来解释公司的文化和行为，并提出了“重新冷冻”的比喻，强调这是维持变革成果并将其转变为组织新日常的重要阶段。
> 卢因的模型尽管仍然有人在使用，但是普遍被认为它对当今变革管理过程过度简化。它是一个非常好的帮助人们理解变革的比喻，却**没有考虑到现如今组织的复杂性，也没有为实施变革的领导者提供足够灵活、详细的方法。**
📌 **在组织内推行OKR的过程，就是组织文化重组的过程** **!**
## **2. “改变曲线**”
库布勒罗斯“改变曲线”（change curve）的原型是上世纪60年代心理学家伊丽莎白·库布勒罗斯（Elisabeth Kübler-Ross）提出的悲伤阶段模型。这个心理学模型概括了大多数人在面对变化、损失或其他意外事件时的情绪反应。分别对应从知道变化（震惊、否认）到感受最初的负面影响（愤怒、抑郁），再到处理变化（实验），最后将变化融入新的现实（接受、接纳）的经历过程。
这一模型是最早真正强调变革体验强度的模型之一。 **一方面，领导者可以利用变化曲线来培养自己的同理能力，了解员工应对变革的心理变化过程；另一方面，员工则可以通过学习这一理论，认识到自己在变革过程中的情绪体验是完全正常的，从而获得安慰。**
OKR的导入过程很大程度上会受来自库布勒罗斯改变曲线的影响，人们在OKR导入过程中，会经历典型的3个阶段：
**阶段一：震惊、观望、否认**
- 震惊：接触到新方法，开始感到震惊，收到触动。
- 观望：在遵循旧习惯和使用新方法中挣扎，持不反对也不赞成的中立态度，持续观望。
- 否认：随着新方法的深入，人们开始跳出舒适圈，此时出现大量否认和抗拒行为。
**阶段二：愤怒、变通、抑郁**
- 愤怒：否认无效和前景不确定性增强，人们变得非常情绪化。典型的情绪就是愤怒，而愤怒背后蕴藏的其实是对被新方法改变的极端恐惧。
- 变通：在看到大势无法逆转后，开始采取变通行为，典型的现象就是和上级讨价还价，寻求妥协和折中。
- 抑郁：当发现绝大部分变通行为被拒绝后，觉得在变革中逐渐被边缘化和放弃，开始产生沮丧情绪。
**阶段三：探索、接纳**
- 探索：经历了沮丧阶段，人们在变化中开始认识到新方法的好处，并且通过逐步探索，挖局出其优点和潜在收益。
- 接受：完全接受新方法，从而产生更高效的行为和带来更优异的结果。
> “改变曲线”是组织或个人应对变化非常好的管理工具，它反映了大部分新生事物的发展规律，帮助我们在应对变化和新生事物时，明确什么时候需要什么样的帮助。把握拥抱变化带来的机遇同时，尽可能减少负面影响。
但“改变曲线”并没有解决如何实施变革的问题，而且在某些情况下，并没有将更广阔的情绪反应考虑进来——毕竟，不同的人对同一事件的反应有可能是非常不同的。
## 3. “3**级阻力**”
- 我不理解变化
- 我不喜欢变化
- 我不喜欢/不信任你
有了这个框架， **领导者就可以“对症下药”，制定更有效的计划。**例如，全员OKR共识大会可以增进员工对新事物的理解；明确OKR价值主张、与之配套的激励措施、绩效考核制度等可以提升员工对变革的观感，激励参与；而建立信任则可以解决领导者与员工之间缺乏信任的问题。 **这一框架能让组织更深入地审视自己的企业文化，从而理解变革失败的原因。**
> 但是，只专注于变革阻力这件事，也意味着它有很多局限。要想成功，组织变革需要有全面的视角，而仅仅关注阻力则可能是将问题简单化了。
## **4. “8步**变革路线图”
这八个步骤分别是：
**STEP1：制造紧迫感 **
当组织内外部竞争加剧，内部战略落地出现困难，或者应对VUCA场景下的管理体系缺失，逐渐产生导入OKR的强烈诉求时，OKR导入将更加容易实现。所以，推动OKR导入的第一步就是在组织内部营造变革的紧迫感。让组织内部看到更多竞争对手和行业相关公司导入OKR的成功案例，让大家感受到OKR给组织带来的收益，是不错的营造紧迫感的方法。
**STEP2：凝聚团队力量 **
由中高层管理者和核心人员组建一个OKR推进小组，形成强大的影响力和工作推动力。通过各种形式的工作、宣传，推动OKR进一步落地和实施，并且通过不断收集各种信息消除阻碍。
**STEP3：提出愿景并制定战略 **
在导入OKR初期，组织内部对于如何传达导入OKR的目标和意义，可能存在多种想法。OKR推进小组要通过沟通和整理，形成一个组织层面的OKR变革愿景。这个愿景最好以图像的方式呈现，并且必须清晰、简短、有力，能够帮助人们理解变革的目标和最终将形成的状态，同时激励人们为了达成最终的变革目标而采取切实的行动。
**STEP4：传达变革愿景 **
在形成OKR变革愿景后，还需要将其有效传达给组织内部人员和团队，这个过程是决定变革项目成功与否的关键。
OKR变革愿景的最佳传达方式是由对OKR极其感兴趣的人来传达，借助合适的场合向组织成员传达，使之深入人心。OKR推进小组要身体力行，用OKR变革愿景指导自己的日常工作，解决出现的问题。如果组织希望员工以实际的行为转变拥抱OKR变革，那么OKR变革的领导者应该先让大家看到自己的行动以及对OKR变革深信不疑的态度。
**STEP5：移除障碍 **
所有的OKR变革都不是一帆风顺的。OKR的导入会打破人们的舒适圈，会推翻大家按部就班的工作习惯，所以，必然会受到部分人的抵制。另外，公司传统的组织结构式基于岗位职责进行划分的，某些现有流程或制度会阻碍OKR变革的进一步推进。OKR推进小组应时刻关注变革过程中可能存在的阻碍，并采取行动移除这些阻碍，使人们对变革保持信心，确保变革按照计划推进。
**STEP6：设定短期目标 **
OKR推进小组要想方设法在OKR变革项目初期就创造一些切实可见的成果，以此来证明OKR能够带来收益，以及变革实现的可能性，同时还能够消除部分抵制者的负面影响。
通过OKR给组织带来根本性变化通常需要花费几个月甚至数年的时间，所以在OKR变革过程中一定要设定一些切实可行的短期目标。每达成一个短期目标，就向人们展示变革的成效，从而激励人们朝着下一个目标继续努力。
**STEP7：保持冲劲 **
科特认为，许多变革项目失败的原因是因为过早地宣布变革已经取得成功。如果要取得真正的变革成功，就要进行诸如流程、制度等更深层次的变革，需要将变革融入公司文化。取得OKR变革的早期胜利仅证明有了一个好的开端，为了取得最终胜利，OKR推进小组必须对其进行持续跟进与完善。将OKR与已有的管理体系与制度融合，大幅降低管理成本。
**STEP8：维持变革成果**
为进一步固化OKR变革成果，需要将其融入企业文化，使企业日常运营的方方面面都能与变革保持一致。当然，赢得企业领导及员工对OKR变革的持续支持也十分关键，否则变革将可能回到原点。
越来越多的领导者认识到变革常常会失败，因此需要持续去做。科特的理论 **鼓励大家先要找准目标，然后有计划地推进变革。**这些步骤为领导者和理论实践者们提供了清晰的步骤，而且还包括了相应的准备阶段，这样，变革的推进会相对更容易和顺利些。
> 这一模型放在现代变革计划的语境下来说也有自己的局限——虽然它鼓励要做到尽可能的包容，但模式本身却还是相当传统的自上而下型的。而且8大步骤一放出来，因为太细分、太严格，所以让人觉得这是个非常生硬的理论体系，缺乏大多数变革项目所需的灵活性。最重要的是，科特理论里的一大重点在于营造某种“紧迫感”，但这会影响到员工的反馈。
## **5. 戴明环**（PDCA循环）
爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）在20世纪50年代开发了戴明PDCA循环——一种业务流程的改进模型。PDCA是“计划、执行、检查、处理”（Plan, Do, Check, Act）的缩写，十分好记的实施变革的过程：
- **计划：**理解目标，设定标准，建立实验机制
- **执行：**开始小规模测试，每个阶段形成相应的文档记录
- **检查：**查明实验在哪些方面达到或未达到结果
- **处理：** 总结经验与教训，等待下一次循环解决
> 这是第一个真正关注客户体验并使用迭代来解决问题的循环模型，更多的变革过程也可以参考这一理论来做变革试验。
## **模型之外的思考**
从整体上看，这些模式都为组织变革管理带来了独特的视角。在它们的基础上，下面的这些思考同样不容忽视。
#### **思考1：变化是动态的、非线性的过程**
有些企业会认为“变革之后”就会变得更好，设定了“理想终点”。 但其实， **变化是一个动态的、非线性的过程。** 尽管团队可能愿意相信有一个应许之地，但现实中， **变革永远没有“完成”的一刻，它也不是一个从这点到那点的线性过程。不同的组织中，变革会以不同的速度，在不同的时间、不同的地点发生。**
#### **思考2：变化发生在开放的系统中**
一些变革管理模型可能会让人产生一种“组织变革可以被限制在某种边界之内，不会牵涉什么外在的因素，也不会对外界产生什么影响 ”的感觉。 但其实， **组织变革是发生在一个开放的系统中的。** 系统内的所有元素都会受到系统外元素的影响，而且有可能是相互影响。 这也就意味着， **变革是发生在一个影响的网络中的，想要确定一个“根本原因”变得非常困难。**
#### **思考3：变革是多角度多方向的**
自上而下的变革通常都是发布式的——像瀑布一样，上面发出指令，告诉下面的人要推进变革，以为这就是沟通了，殊不知瀑布下方的人经历着怎样的湍流冲击。
所以， **变革的领导应该是多角度多方向的。**当然，不是说变革不能自上而下，但想要留住变革的成果，让变革持续下去， **推进变革的主导力量绝对需要重新确定。**比如加入自下而上的，自中心而向外的方式等等。 **变革需要能时刻随机应变新的状况的领导者，才能努力维持变革的成果，这通常需要整个组织的通力合作。**
#### **思考4：变革是复杂的**
传统的变革管理模式也认为变革是复杂的，但只要做了足够的沟通，就可以影响组织对变革的态度，从而让事情变得简单。
但其实， **变化是复杂的，还会有很多紧急情况出现。**除了沟通和态度，变革还涉及到行为和行动。 **当变革从一个组织的一个部分开始时，它无疑会开始影响组织的其他部分，还会有一些突发的、不可预测的事情发生。**
#### **思考5：变革是从假设开始的**
大多数情况下， **变革是从某一“假设”开始的。** 这一“假设”是指，即使要实施变革了，但我们对于具体要怎么变，问题根源在哪里这些事情其实是还不那么明确清晰的。 而 **随着系统、行为模式和沟通的开始，要解决的问题也会发生变化。因此要采取的措施也应相应改变。**
#### **思考6：没有一种模型可以适用所有的变革**
**组织真正需要的，是知道何时要改变何物，以及相应采取何种变革模型。**此外，像组织架构调整或新的战略愿景这样的大的、不连续的事件，可能需要确定某种模型来解决问题，但想要改变人们在新的组织架构中的合作方式，我们还是需要随机就变，采用不同的方法。
