《从偶然到必然》学习笔记

《从偶然到必然》，作者夏忠毅，一本阐述华为研发投资与管理实践的书

                                                                       Why

随着华为业务的发展，华为管理上的短板日益制约华为业务发展，华为需要先进的管理方法来加强资源配置的密度，缩短开发周期，提高产品的先进水平和质量水平，避免效率低下造成的资源浪费。

What

IPD,集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）,IBM公司通过对产品开发中各种最佳实践进行集成，实现对产品开发工作有效管理的理念和方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。

IPD从流程重整和产品重整两个方面来变革整个产品开发业务和开发模式，主要包括：

IPD流程解决的一个核心问题：在产品领域不再依赖“英雄”而是基于流程就可以做出一个基本能满足客户要求、质量有保障的产品。

华为从1999年引进IPD后，根据自己的实践，不断优化和发展，最终形成了华为特色的IPD整套方法论和可操作体系。

How

投资组合管理

投资组合是一种降低风险的有效手段。投资组合管理是受战略驱动的投资行为，除了考虑投资回报率，关键看业务上的战略选择，包括方向的选择和定位的选择。

方向的选择决定投还是不投，定位的选择决定投入强度和投入节奏。为保证投资的正确性，做正确的事，必须以客户需求为导向，以市场驱动研发，通过需求管理，组合管理，将宝贵而有限的投资聚焦到高价值客户需求和市场机会上，投入能创造最大价值的方向上，不将战略竞争力消耗在非战略机会点上。

团队决策管理模式能降低个体决策失误带来的投资损失。集体决策能有效提高决策总体质量和综合效率。

公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的，一要以客户需求为驱动力，围绕客户需求提供解决方案，以客户需求拉动产品解决方案路标，二要以技术为驱动力，技术的不断升级带来更好的体验、更低的成本，从而驱动产业的不断发展，进一步，用需求来验证和评判技术的价值，同需求落地来体现其价值。这两个驱动力相辅相成，缺一不可。

需求管理

在需求管理业务中扮演核心角色的是跨部门的需求管理团队RMT和需求分析团队RAT。

RMT是需求决策的责任团队（成员包括产品管理代表，开发代表，系统工程师，市场代表，技术服务代表，营销代表，首席质量与运营官等），决策的关键依据是需求价值；

业务活动：需求动态排序与决策，需求承诺管理，重要需求实现进展及风险跟踪管理，需求变更沟通等。

RAT负责产品领域内需求的分析活动（成员包括产品管理代表，需求管理工程师，开发代表，系统工程师，市场代表，技术服务代表等），

业务活动：在正确理解客户需求的基础上完成需求价值评估、需求实现方案设计、开发可行性分析。通过理解，过滤，分类，排序等给出需求的评估建议包括需求收益，工作量大小，实现难度，是否接纳等，并依据需求价值优先级进行排序。

生命周期管理

产品生命是指市场上的营销生命，像人的生命一样（经历形成，成长，成熟，衰退的周期），产品经历开发，导入，成长，成熟，衰退的阶段。

重量级团队

重量级团队指团队成员充分代表本功能部门，并贡献自己及其所属领域的专业智慧，团队负责人和成员共同拥有对团队的权利和义务。”重量级“的关键是团队负责人的权力要大于功能部门经理的权力，对组员具有主要的考评权力。

为了保证研发投资的有效和质量，采用重量级团队模式进行管理，主要有管理团队（IRB/IPMT）和执行团队（PDT）。

结构化流程

所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的组织原则来支撑它。

IPD结构化流程是指管理研发的整个流程体系，包括市场管理流程，需求管理流程，IPD流程，以及相关使能流程及支撑方法（公共基础模块、用户体验设计、系统工程、技术开发、定价、预测、上市管理、新产品导入、新器件选择、服务准备等）。

IPD流程是分阶段的，各阶段用门径分开的结构化流程，把产品开发过程分概念、计划、开发、验证、发布及其生命周期管理六大阶段，每个阶段都有明确的目标，并且在流程中定义了清晰的决策评审点（DCP）和技术评审点（TR）。

DCP，商业评审，主要关注正在开发过程中的产品在将来市场中的地位和竞争力，是否值得投资，有无清晰的开发计划，上市前产品及各功能领域是否准备就绪等。按阶段分为概念决策评审点CDCP,计划决策评审点PDCP和可获得性决策评审点ADCP。

TR，技术评审点，强调开发过程中构建质量，从TR1到TR6,各功能领域交付质量评审点，以保证产品满足客户和端到端需求。

IPD流程是结构化的，将分阶段商业决策、项目管理和跨部门团队业界最佳实践有机集成起来。

基于业务分层与业务分类的IPD流程

IPD流程的灵活性体现在可以根据不同的业务层次与业务类型选择合适的，已定义好的场景化流程。

软件工程，从CMM到敏捷

软件工程是指用工程化的方法定义、开发和维护软件的工程技术和学科。

敏捷开发是一种应对快速变化的软件开发方法，它鼓励需求自由组合、跨功能的团队，通过迭代，循序渐进地达成。由理念、优秀实践和具体应用三部分组成。

敏捷的核心是迭代开发与持续集成，提前发现问题，及时调整改进。

敏捷变革两个关键维度：

1）价值链敏捷性：打通“客户-需求洞察-商业设计-架构与系统设计-开发-测试-服务-客户”价值链，从客户中来，到客户中去。

2）组织敏捷性：“员工-主管-经理-部长-总裁”背景下，构建一个高效、快速的决策机制。

敏捷路线：项目级敏捷-版本级敏捷-产品级敏捷-商业敏捷

项目级敏捷：通过团队层面快速闭环反馈，提升质量的敏捷实践；

版本级敏捷：从版本规划环节入手，梳理“火车节凑”，建立全量特性池，基于价值进行优先级排序，一个开发主干，版本全球应用，极大提升交付质量和效率；

产品级敏捷：商业决策按年度规划并实施，需求决策按季度/月度迭代进行。将一次大包决策分多次小包决策，然后每个小包分别开发、验证和发布，大大缩短版本交付周期，达到持续规划，持续开发，持续发布的流水线交付模式。

商业敏捷：基于不同的商业场景和业务诉求，采用不同的研发模式。

• 敏捷是基于能力的变革，要做到快速交付，就必须做到实时高质量，要求把质量内建到开发过程的每个活动中，强化架构解耦合自动化测试，通过工具自动化，将开发活动各环节质量随时可视化管理，最终支撑按节奏开发、按需发布的敏捷交付模式。

项目管理

IPD流程把项目管理过程与知识、技能、工具、技术和要求融入开发流程中，使得执行开发流程活动同时就在应用项目管理方法管理开发。

项目管理能够动态响应变化的环境、市场以及业务形态，使IPD适应纷繁复杂的业务场景，并通过新项目的探索让IPD成为适应公司业务发展需要的有生命的管理体系。

业务分层与异步开发

业务分层是按业务类型和价值链关系划分的层次分类，是管理业务的基础，不同层次交付的开发将按照独立的、有竞争力的、面向客户的业务来组织，管理和考核。

异步开发是用来支持各业务分层独立规划和开发的重要方法，是支持各业务分层的产品和技术进行独立的规划与开发的原则和方法。

1）业务分层模型

2）异步开发模型

版本火车为产品路标及相应的依赖关系管理、产品和技术开发过程中的版本管理提供了手段和方法，它描述了各模块/技术与产品之间的集成，依赖关系，使得各层的版本规划相互配合；版本火车意味着按计划发布，没有延迟。

平台

平台是指基于领域内统一架构下的一组公共组件，可由多个子系统有机集成，具有自我完善、深度满足产品业务动态需求的能力。

平台是架构的实现，可以提供基本的运行功能，在平台的公共组件上增加客户化的特性就能快速形成产品，满足外部客户化的需求。

好的平台可以给产品带来质量好、成本低、效率高、交付周期短等优势。要实现这个目标，平台需要具备良好的架构，支持产品业务持续演进。同时，平台需要标准化、通用化、简单化、以方便支持产品快速高效的集成与装配，使得平台在企业内部得到更好的共享与重用。

平台建设要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷

研发能力管理体系

研发能力中心的目的：保障公司的研发队伍在面向未来的挑战中具备强大的竞争力，通过建立组织机构，获取并聚集相关的人才资源，通过专职队伍的全方位跟踪与跟进，将业界最新研究成果，转化为公司可落地的研发能力组件，快速补齐或提升公司关键业务的能力。

研发能力包括技术能力和非技术能力

技术能力，指产品本身涉及的各类专业技术；

非技术能力，指研发理念，流程，方法论，工具，基层团队的组织运作模式等。

创新与技术开发

技术，指在产品开发与生产过程中所涉及的软硬件技术及工艺，装备等工程领域的专有技术。它可以是能被许多产品应用的设计方案，例如算法组件，软件代码，样机等。

将技术开发与产品开发进行分离，当技术达到一定成熟后才转移进行产品化开发。这样既可以降低技术风险，使开发过程可控，减少开发经费的浪费，也便于更好地实现异步开发。当技术达到可行时能快速转化，进行后续产品商用开发，缩短了产品开发和投放市场的时间，提高了产品开发的成功率。

技术开发只需关注被开发的技术能否突破或实现，技术是否可行，不需要做到商用级，可以量产的程度。

技术开发流程包括一系列安排有序的技术开发评审TDR和DCP点,用来管理技术开发活动。它包括概念，计划，开发和迁移阶段，以后迁移后的生命周期技术维护阶段，没有产品开发的验证、发布阶段。

质量管理

质量管理的目标是建立大质量体系，将客户要求传递到全流程、全价值链，共建质量，建立全员参与，一次性把事情做对并持续改进的质量文化。

尊重流程与规则，一次把事情做对。

变革管理和持续改进

进化论最核心的观点是适者生存，世上的强和大，都不能保持基业长青。唯一的出路就在符合实际和趋势的变革。

然而变革总是困难重重，受挫折几乎是业界常态，因此变革需要决心，勇气和智慧，更需要领导力。任何业务变革都离不开高层领导的大力支持，持续不断的培训与“松土”，尤其是匹配业务特点的渐进式推行。

总结

书中从流程到产品讲解华为研发的成功之道，道可道，非常道~

持续学习，加油！！！