读《创京东-刘强东亲述创业之路》

1.刘强东向这些年轻人强调激情，反复重申年轻不努力，不能为年老的时候留下回忆是不行的，每天都得有好的状态，设立短期、中期目标，不断冲击更高的目标。京东一年有两次加薪机会，如果有成绩，就能加薪。不过，物质上的激历总是有限的，京东这些人能够长年保持激情，一定有精神层面的原因。完成了预定目标，不仅能够拿到承诺的奖金，还能有精神上的满足感：打了胜仗的骄傲，带领更大团队的荣耀，与更高层次人物对话、社会地位上升的尊严。 2. 阿里巴巴旗下的淘宝商城更名为 “天猫”，以一只黑猫作为新log0。 京东终干面对自已最强大的对手一一阿里巴巴，双方的竞争被戏称为“猫狗大战”。 电商不是短期的趋势，不是短时间内的竞争，是以10 年甚至更长期限为单位的竞争，比拼的是各方面的综合能力一一IT能力、订单管理能力、仓储管理能力、客户管理能力。2013年，阿里巴巴宣布联合若干机构共同打造菜鸟物流。莱鸟从天上往地下建设网路，优势是信息系统理大。而京东则是从地上往天上建设物流网络，基础设施强大，这两家公司，殊途同归。 双方的竞争已经到了集团化作战的层面。京东过去打游击战，比拼枪法好，一个人干掉三个，对方就输了。现在是十万人打十万人，枪法好还有用吗？集团化作战比排的是，步炮兵协同是否好，陆军空军协同是否好，后勤保障是否好，比拼的竞争力是全不同的。 3.当年在银丰大厦，刘强东每天在办公室巡场，看看大家的工作状态，问问销售数据，每个采销战术的制定他都参与。他的高管感觉到，自从搬到北辰世纪中心之后，见面沟通的时间就越来越少了。在CxO逐一到位-之后，他几乎不过问具体业务了。30 人的公司，每个细节一目了然;300 人的公司，事必躬亲、鞠躬尽瘁也很难控制每个细节：3000人的公司，除了有关人的事，其他事情已经很难亲自处理了。更何况2013 年京东已是一家超过3万人的公司。刘强东必须从业务细节中抽身出来，通过组织架构将各层级的责任和权利统一起来。 4.而且，部门的业绩指标不一样，还会有冲突，采销部门需要备货补货，可仓储部门又有面积利用率的考核，补货多了，周转不快，影响仓储的业绩。 公司成长太快，每个人承担的工作量达到饱和，主动承接更多工作的意识越来往少。以前京东人少，遇到事就碰头商量，不是我的事，也不是他的事，想起来是那谁的事，就一块儿去找那人，一起解决了。现在是，这是你的事吗？不是你的，也不是我的，那就算了。 在跨部门协调上，有时候需要搭上自己的人情。举例来说，京东研发部营销研发部副总裁马松靠首席营销官 （CMO）给他打分，肖军则靠首席营销官给打分。肖军需要马松打分，马松回答，我有个东西蓝总(京东集团首席营销官)让我改，你只能排期到三个月之后。肖军又想一个月内改完，怎么办？要是这事争议到刘强东那里，两边都要挨板子。肖军只能说 “哥儿几个辛苦点”，清客吃饭，占用对方 周末时间，缺人的话，调自己部门的人手过去。 刘强东在我效评估里，增加了协同，员工需要举例说明做了哪些协同的事情。 5.2013年，领导力模型建立之后，京东开始做人才盘点，原来公司对人才的判断，是老板说了算单线联系。不过，人是怎样的，必须有多维度的判断，他的上级加何看待它，他如何看自己，同事如何看待，要多维度地判断，就必须搭建共通的语言平台。否则，就变成了我拿标准！、2、3来判断，你拿标准人、AB、C来判断，你不能说123是错的，也不能说ABC是错的。 京东按照九宫格来进行人才盘点，1是业绩差，潜力差，百分 百要淘达的；2是业绩差，潜力一般；3是业绩一般，潜力一般;4 是业绩差，潜力好，要么是放错了位置，要么是刚进来；5是公司中坚力量，业绩不错，潜力不错;6是业绩好，潜力没了，是公司老黄牛；7 是潜力好，业绩表现中等;8是业绩好，潜力中等，9是业绩好，潜力也好。京东未来升职、加薪、分配期权都向789的人才倾斜。 6.这类似城乡二元对立的结构，是互联网公司的管理新命题。2011年之前，刘强东感觉到公司内的明显隔阂，公司白领看配送员有城里人看农村人的感觉。社会地位不一样，也不愿意交流。2011年开始发生变化，核心要素是中国人口红利消失，配送员收入很高了，有的一个月能挣六七千元，坐办公室的不一定能拿到这个收入。 刘强东的血液里流着农民的血，他在价值观分导会上，向高馆们鞠躬，感谢在做的各位兄弟，你们都是很厉害的人，踏出京东的门，很容易找到相同的职位，我们的基层员工。来自农村，没有受到很好的教育，在京东这个平台上，能够通过他们的劳动获得稳定的收入、稳定的生活。京东要是有问题，首先伤害的是基层员工，他们不容易再找到像京东这样的机会。 7.社会上很多人对配送员的定位是：低层次的，没有追求的，就跑腿送货的，这让配送员心理上的自我认可度很低，京东集团企业文化部总监率巍峰介绍。他们拍了一部题为京东的速度”的片子，将镜头对准了那些一线操作环节，正面评价、认可他们的劳动价值。像打包这个环节，是永远接触不到客户的，但是经由员工打包的产品是跟客户发生直接联系的，打包的好坏影响客户收货的心情。这部片子，告诉大家京东的速度是如何来的，商品能够如此快速地送到客户手上，既满足了客户对京东的好奇心，也让上万基层员工获得荣誉感。 8.我就想知道你们培训的亮点，因为我没有指导一线，你们不是想要钱吗？ 那我就把钱给你，但要按照我的游戏规则来。马成功说。各区域在激励下开发了很多玩法，编口诀，画漫画，找当地院校联合培训。所有案例都放在共享空间，各区域培训人员都能看到别人是怎样做的。人的创造力是无穷的，就看如何激发。 在京东，蓝领和白领直接交集不多，待遇一致，餐补、五险一金都一样。难就难在管理层，管理两个群体，需要用两种语言说话，与白领谈理想梦想生活旅游、产品经营创新思维，跟配送员谈的是孩子上学、父母在农村身体好不好、一年寄多少钱。用不同语言去对话沟通，才能得到文化认同。 9.有的人缬着稻草出生，有的人街者金汤匙出生，如果出生的不平等一直到死都固定不变，那人生该是多么的绝望。整个社会，都需要解决上升通道问题，让能者出头，不能让底层人民永远是底层人民。放在公司也同理，你得让他有机会成为技术上的大牛，或者成为管理层的一员。公司必须给年轻员工吹嘘的资本，让他们有足够的能获取荣燿的机会。你之所以没有感到荣耀，是因为还不够强，不是没有机会。如果想出头，就让自己变得更强。 10.京东将一些有潜力的人才召集起来进行封闭式培训，员工必须了解公司发展方向和状况，心里有数，知道工作该往哪个方向努力：必须了解仓储、分栋、运输，只和道自己的事，一切只为自己考虑，不利于跨部门协作。了解公司大方向，才能知道如何配合。封闭式培训期间，由外聘讲师讲管理理论。对这些从一线做起来的管理层来说，光有经验不可，还得提高理论水平，否则管不下来，只懂骂人。 2011 年9月，京东配送部负责人王辉从顺丰速运加入京东，就配送这一块来说，他比较过这两家公司的共性：第一，在劳动密集型行业里是重视人的公司，招培管评都做得很好；第二，对产品品质关心，顺丰这家公司用高服务 质量支撑高客户满意度，高客户满意度支撑了高价格和员工的高福利。 2014年，京东配送部门最重要的事是解决员工的标准化培训问题，解决晋升通道问题。“现在有52个片区，还要开发100 多个片区，员工有大把升官发财的机会。 王说，“你一定要描述未来给大家，知道在京东除了挣钱以外，还能得到什么，这是劳动密集型企业必须沉淀 下来的东西，我不希望员工干两三个月就走人，那样企业成本太高了。” 11.2000年，京东购买了ERP系统，但是随着京东物流的扩张，这个系统不合时宜了。所有的节点。从仓库到配送站，业务动作少，罗零散散的，数据不连贯，需要手动把数据往上报，系统架构也没法支撑更大的单量。系统还缺少很多模块，不能进行对外接单。       在参考国际四大快逆以及国内的顺丰之后，京东重做规划，招聘了一百来人进行青龙系统的封闭式开发，2012 年11 月11日全国上线。青龙系统能够支持干万级单量，解决了过去的宕机，数据管理问题。原来用PDA（掌上电脑） 扫描一次系统反应要23秒，现在只要 0.3 秒。预分拣系统的自动分配站点淮确率，从70%提升到98%。这也是京东物流平台对外接单、社会化运营的重要基础。 配送员用的POS机 （刷卡机） 带有青龙系统，有定位功能，系统能监控到所有包裹的运行轨迹，如果出现异常，可调取数据，质控人员马上能发现哪些包裹不合规。系统能自动生成报表，配送系统副总裁、总监、片区经理、站长，每一层管理层都能对下属的工作情况、绩效一日了然。像西南大区这样地势复杂、交通不便的区域，管理人员到站点亲自考察的成本很高，通过数据就能了解站点运营情况，如果站点长期单量低，就会发现问题，进行调整。 原来配送站站长最痛苦的事，是做每日报表，手工输入数据，有时候搞到凌晨一两点。现在站长只需要在系统里导出数据，10分钟就完成报表。       京东的物流体系是在北上广等了7地设證中心仓，由于覆盖区域面积太大，在济南、南京，重庆等城市设留PDC（的置仓），以增加仓储多点覆盖。FDC的功能是，存储周转快商品，不会全品类存放，加大对二三线城市用户的反映速度，时效加快。 提升用户休验。下一级是分拨中心，再下一级是中转站，终端便是配送站。配送员从站点出发，用面包车、三轮车、摩托车进行配送。 侯殺说：“物流是零售的命脉，超市也好，卖场也好，大型连锁店的核心是物流，没有一家是外包的。当时也没有一家物流企业符合京东需要的物流标准。DIL奉行轻资产战略，能租的绝不买，但网络也是自个儿建的，没说找其他快递公司合作。网络是生命线，仓库可以租，人必须是自己的。” 12.2010年，有些电商人士开始对电商产生疑虑，B2C电商可能都差不多，从财务状况来看都不是良性经营，这是不是电商的必经之路？当时大家对电商的理解，还是以商品买卖为主要收入或者唯一收入，还没看到有第三方卖家平台、金融收入、大数据等。 作为企业组织，盈利是天经地义、责无旁货的，关键是怎么赚钱？只是靠卖货来赚钱，是最简单粗暴的方式，缺乏从客户角度的考虑。 2013 年，京东去掉 “商城”二字；2014年京东拆分 为金融、拍拍等若干子公司。这家公司已经越过零售的边界，在供应链的基础上通过开放平台的模式，创造新的生意。      互联网四颗明珠，第一颗是搜索引擎，第二颗是社交网络，第三颗是软硬结合，第四颗是企业B2C零售平台。把生产和消费连接在一起，平合做底层的构架。这一块天猫在做，京东POP 也在做。商业价值理论上很大。10亿人的消费，理论上电商占社会零售总额的比例可达到 15%、20%。 13.京东做农村电商，依托的是整个物流网络。全国共2860个区县，京东配送已己经覆盖1862个。按照计划，首先，京东在县上的部分配送站会改造为服务中心，增加展示区，展示部分 商品，也向当地人演示如何网购。其次，建立乡村合作站，与村里有一定社会地位、有信誉的人合作，利用现有的资源（当地的小卖部、小超市、维修站) 开设站点，推广京东，帮助村民代购，按照比例提成，京东配送将包裹送至站点，由他来分发。如此，形成以县城服务中心为中心、覆盖下级乡村的辐射状网络。 但是，中国生鲜电商还在培育市场阶段，没有哪家公司是赚钱的。生鲜是各个电商平台的顽疾，市场前景广阔，但谁都是在摸着石头过河，没有一套完善的操作模式生鲜难在哪儿？一是损耗大，像蔬莱损耗率高达25%，国外只有5%。二是冷链成本高昂，覆盖全国性的冷链网络至少要投资上干亿元，没有哪家企业能单独玩得起，必须利用社会资源。 生鲜能不能做，取决于 有没有冷链运输能力。中国社会化物流体系里，冷链是巨大的短板。冷链投入产出成本相当高：第一，冷链设备价格高；第二，配送效率比普通货物低一些；第三，时效性很强，损耗大；第四，如果客户拒收，逆向物流比较麻烦。 黄玲曾经目睹过一场生鲜悲剧，一家供应商从山东采购樱桃，为了赶时间，在天热的时候采摘，樱桃很热，又没有设备降温，结果送到消费者手中时高达 40%的损耗率，亏损不少，还被消费者骂修了。她见过智利的车厘子就没问题，先用水清洗、浸泡、降温，再以2摄氏度左右的条件储藏，漂洋过海一个月，到中国消费者手中仍然是新鲜的。 14.自从京东试图激励创新以来，一线员工的创造力有了一定的释放，主要集中在细节的创新上，降低成本。例如，仓储规划货架位置原来用专用胶带，有员工买了个墨斗，用弹墨线的方式来确认货架位置、面积大小，一个仓库就能节省几千元的胶带钱。原来仓储用充气泡沫来填充包装多余空间，后来有员工买来膨切机，将废弃的纸板切碎做填充材料，气泡袋 0.7 分钱一个，膨切机才 900 元一台。 15.为什么中国企业利润这么微薄？那是因为中国过去 30年的经济发展，我们主要做中间的制造、代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被国外企业占据了，而这两个环节是产业链最具价值和利润的两端。所以京东的国际化，是要能够为这个国家做点尝试。我们希望能够把中国强大的制造业生产的优质产品，通过京东卖到世界各地。中国品牌、中国制造，具有国际品牌的质量，却拥有更低的价格。