是时候更系统化地看待女性问题

直至今日，性别歧视仍然广泛存在。有些较为隐性，而有些则触目惊心。如何消除性别差距也一直是许多学者关注的话题。众多的研究成果显示，当我们希望解决根深蒂固的思维定势带来的难题时，与其寄希望于扭转人们的观念，不如塑造一个更为健康的机制与系统。  

女性看似有无限的职业机会，然而，女性领导者比例却严重不足：仅有8%的《财富》500强企业是由女性领导的，而有色人种女性领导的企业不到1%。这种性别失衡反映出一个系统性的人才管理问题。用某大型投资银行的（男性）C级高管的话说，“越是高层的群体，女性就越少。这意味着我们正在失去素质极高的（女性）人才。”

为了打破这一僵局，企业需要辨识阻碍他们充分利用女性才华和贡献的做事方式，并在人才管理系统中的七个主要环节进行系统性的变革。

吸引求职者

企业可能在建立求职者储备库之前，已经不经意淘汰了合格的女性。企业通常会依靠熟人推荐的方式发现人才，这种方法很高效，但会导致人才多样性缺失的问题，因为人们通常会被那些与他们相似的人所吸引（社会学家称为趋同性的原则）。

职位描述也通常会打消合格女性申请职位的念头。例如，研究表明，如果用传统的男性特征来描述理想的候选人，女性就不太可能申请工作。一项对加拿大最大的两家就业网站的研究发现，对于男性占主导地位的职业，招聘启事中包含了传统印象中的男性化词汇（比如有竞争意识和有魄力），而对于女性占主导地位的职业，招聘启事中则使用了传统印象中的女性化词汇（如乐于助人和善解人意）。性别化的语言让女性不敢申请“男人的”工作，哪怕她们认为自己具备必要的技能。

招聘员工

性别偏见会以多种方式悄然进入选拔过程。同样合格甚至更具资格的女性的简历可能被搁置一边，而男性的简历却受到青睐。

帮助解决这些问题的方法之一是确保审查简历和进行面试的人中存在性别多元化。我们采访过的一位有色人种女性解释说，她的身份促使她评价应聘者的意识提高了。“当我手持求职者名单审视某个选择时，”她向我们表示，“我的看法与其他一些人截然不同。”正如一位医疗保健高管在描述其全球公司为促进性别平等所做的努力时指出的那样，面试官的多元化也向未来的员工传达了一条信息。“女性产生了兴趣，”他表示，“因为她们看到有更多女性在面试她们；你树立了自己身为正派公平雇主的声誉。”

同样重要的是，要建立一个正规的流程，将评审人员的注意力集中在具体的工作标准上。面试官在如何评估应聘者的问题上思路越不清晰，他们就越有可能透过性别（以及其他）成见的镜头来审视潜在员工。

融入职场

不能充分融入职场的女性可能无法与同事建立关系并从中受益。职场中，同事的互动可以将工作与休闲结合起来，培养更深的关系和感情，从而在专业领域中产生更多的信任、合作与相互支持。女董事会成员和高管告诉我们，她们受人教导要去打高尔夫球，以免发现自己被排除在真正的权力架构之外。

不过，也有好消息：研究表明，当企业实施协作性的工作方式时，比如创建交叉培训项目，或者组建由不同职能部门的员工组成的自主团队，管理层中女性的比例就会上升。为员工创造可以建立积极工作关系的条件和预期，有助于确保女性真正成为团队的一部分。

培养员工

职业发展需要承担艰巨的任务，但这些任务通常最容易落在白人男性手中。在学术界，女性受邀发表谈话的可能性不及男性。在某制药公司进行的一项研究中，研究人员发现，高级管理人员将具有挑战性的项目更多地交给男性而非女性，哪怕是在对员工的年龄、教育程度、工作任期、业绩和感知抱负进行了限定的时候。另一项跨多个行业的研究同样发现，挑战性的任务不成比例地更多分配给了男性，即使女性表达了同样的愿望。

当女性和男性没有平等的机会闪光和成长时，工作本身就性别化了，地位较低的项目和职位被视为女性员工的领地。即使在工作内部，“任务隔离”也在发生，女性被认为就该从事报酬较低的工作。

晋升到高级管理层的女性通常是那些在职业生涯早期就有导师和保荐人的女性。她们有身居领导职位且能发挥决定性作用的盟友，这些人把关键任务交予她们，让她们参加高层会议，并将她们的名字列入升职的名单。

评估表现

定期的绩效评估会决定多数专业人士的发展道路。而在这一过程中，衡量女性工作表现的标准通常比男性更严格，女性必须完成更多的工作才能获得同样的评级。在一家律师事务所进行的一项研究证明了这一现象：尽管男女律师在绩效评估中得到了同样积极的评价，但男性的得分更高一些。

公司可以通过训练员工关注可以客观衡量的素质来消除绩效评估过程中的偏见。最近的研究发现，女性宣扬自己成就的程度通常低于同等表现水平的男性，这意味着依靠员工的自我评估来了解表现等级会对男性有利。

另一个问题是：研究人员在调查科技和专业服务公司时发现，相较男性，女性获得的表现反馈较少与具体的业务成果挂钩，不管这种反馈是表扬还是建设性的批评。缺乏具体性意味着，女性不太清楚促成出色表现的因素有哪些，也不太了解自己需要做些什么才能取得进步。

管理薪酬和升职

性别方面的薪酬差距通常在员工真正被录用之前就开始了。当薪资谈判的条款和参数含混不清时，即使在控制了其他相关因素的情况下，女性的起薪也始终低于男性。

企业可以通过提供清晰的信息来营造公平竞争的环境。一个工程师在线招聘平台仅通过列出每个职位的中位工资就完全消除了新雇员工性别间的薪资差距。

升职制度是另一个令人关注的领域。许多企业鼓励或者要求员工提名自己填补内部的职位空缺，但在这些情况下，性别化的社会规范可能对女性不利。因为不同于男性，如果女性表现得雄心勃勃，她们通常会引发强烈的抵触情绪，因此她们可能不愿意毛遂自荐。对于管理者而言，更重要的是，自我提名的方式会假定最能发声的员工就是最佳人选——这一假设可能会妨碍管理者准确衡量这些员工的资格或考虑其他人的潜力。 

保留优秀员工

“吸引女性并不困难，”一家大型专业服务公司的女性项目负责人数年前表示，“难的是留住她们。”

是什么导致了女性的离职呢？她们最担心的是缺乏进步空间，或者认为自己无法在目前的雇主那里继续成长。一项研究发现，无论在公共还是私营部门工作，女性对升职机会的满意度明显低于男性，这导致她们的离职率更高。

许多女性在意识到自己在付出“母职惩罚”后也离开了工作岗位——她们得到的机会和工资比没有孩子的女性或男性（甚至是那些为人父的男性）要少，因为她们被认为对工作不那么投入。

促进职场平等与我们所有人的利益息息相关。缩小性别差距也应该是一个小心谨慎、持续不断的过程。而通过系统性的手段，你最终可以打破阻碍女性和公司向上发展的障碍。

科琳·安默曼（Colleen Ammerman）鲍里斯·格罗伊斯伯格（Boris Groysberg）| 文

科琳·安默曼是哈佛商学院性别计划项目的主任。鲍里斯·格罗斯伯格是哈佛商学院工商管理学Richard P. Chapman教席教授，也是哈佛商学院性别计划项目的兼职研究员。

永年 | 译   牛文静 | 校   李源 | 编辑