谷歌的管理对象主要是创意精英们，这群人有很强的自驱动，因此给他们创造好的创意文化，从各个方面为他们赋能，是谷歌成功的关键要素之一。
创意，是未来商业的主要驱动力。沿着这个思路，那企业的管理手段也需要变化，怎么变呢？从传统的激励转变为赋能，就是为创意精英提供更适合创造的环境和工具。
谷歌在这方面做得就特别的好，他们从各个方面做到了为员工赋能。就拿企业文化来说，赋能比传统的激励更依赖于文化，只有文化才能把这些创意精英整合在一起，因为他们都是自驱动、自组织的，为了享受合适的文化，他们会主动地维护和付出。一个好的文化、价值观，也会吸引更多气味相投的人才加入进来，因此谷歌的核心职能就演变成了文化与价值观的创造。谷歌的文化和价值观是什么呢？谷歌的创始人之一拉里·佩奇在序言中说，谷歌试着将一种自主思维的方式推行到公司的方方面面，一切问题都从最基本的物理定律出发，而不去迎合所谓的世俗智慧。谷歌追求突破，追求变革，用拉里·佩奇的话说就是，谷歌在追求一种痴心妄想的状态。为了营造这种独特的文化和价值观，谷歌的内部有很多有趣的原则。
比如说办公室的布局一定要拥挤。
如果你去谷歌参观，会看到各种各样的娱乐设施、健身房、游泳池、免费的高档餐厅、各种稀奇古怪的玩具，你可能会被眼前的现象所迷惑，以为玩乐是创意的主要来源，其实不是。如果你走进他们的办公室就会发现，几个人用一个办公桌，几个人挤在一间小办公室是常见的事，为什么要这么布置？因为没钱吗？当然不是，其实是为了更好地交流，而频繁的交流是激发创意的最好方式之一。
比如说他们有一条信念就是，杂乱是种美德。制造混乱并不是目的，混乱往往是创意和灵感的衍生品，所以乱就乱吧，杂乱有时候也是一种美美德。
比如说他们有一条规则叫“别听河马的话”。什么意思呢？河马就是指那些拿着高薪的人，这群人往往会依靠自己的职位力量来把对方击垮，就像河马一发怒就踩扁其他动物一样。谷歌内部文化鼓励大家别听高管的意见，员工不管层级关系，否定高管的建议、提出反对观点是常有的事，因为他们相信高薪和好想法没有关系，只有把河马的威胁屏蔽掉，有价值的想法才会真正出现。
还有很多人性化的规则，比如鼓励员工休假、鼓励快乐工作等，这些原则已经在谷歌内部达成了默契和共识，已经成为了他们的企业文化。在这种文化和价值观的引导下，一个人的创意潜能可以被最大化地激发出来。也正因为这些文化的赋能，谷歌才能吸引到最高级的人才。
第二部分，放弃战略，信赖技术洞见。
传统的公司非常注重战略规划，所有的项目都得先有一个战略规划，然后组织根据计划来分配资源，好的战略是公司的命脉。但是施密特在书中却斩钉截铁地说，不管你是什么样的公司，他敢肯定你的战略规划一定是错的，一定会存在某一方面的硬伤，如果你一心一意就是要按照这个规划执行下去，那最终一定是会走向失败。你可能会疑惑，如果没有战略和计划的话，谷歌那么多的新奇产品又是怎么落地的呢？施密特认为，设立最初的战略规划无可厚非，但是要知道，战略规划一定是会根据环境的变动来调整的。一般人都特别厌恶这种不确定性，你想，一个计划提出来几天就变，刚投入的精力就白费了，谁也受不了，但是创意精英们不这么认为，他们会不断地想出新的点子，然后去尝试。他们很喜欢自己动脑子想对策，具有很强的随机应变能力。他们宁愿为不完美的计划投入精力和热情，也不愿遵守刻板的计划行事。总的来说，在这么一个外部环境和内部环境都剧烈变动的情况下，战略规划对谷歌来说是没有意义的，因为谁也不知道明天又有哪种新的技术、新的点子或是新的市场机会冒出来。
既然战略依赖不了，那谷歌依赖什么呢？他们依赖的是技术洞见。什么是技术洞见呢？就是以创新的方式，达到产品或服务成本的显著降低或是品质的明显提高。简单说就是在技术上有啥新招、新花样、新的迭代、新的解决方案，都属于技术洞见。为什么他们这么依赖这一点呢？因为谷歌发现，只有技术洞见才能和竞争对手形成差异化。举个例子，谷歌以前也计划把网络广告的优势推广到其他的广告市场，比如纸媒、广播、电视等平台，当然这里面也不缺乏人才，也不缺好点子，但是最后都失败了，为什么？事后反思，他们发现缺少的就是那种让性价比越来越高且、让产品拥有突出优势的技术洞见。回顾其他的失败产品，像个性化的浏览器工具 iGoogle、阅读工具 Reader、资料整理工具 Notebook 等，这些产品并不是不好用，而是从设计之初就缺少突破性的技术洞见支持，说白了就是没亮点。相反，看那些成功的产品都有自己的杀手锏。比如谷歌最赚钱的广告引擎 Adwords 背后的洞见是，在广告排序时，以广告信息对用户的价值为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。我们随便选择哪一款谷歌成功的产品，背后都能发现某种可以在科技杂志上独占一个专栏页面的新亮点。通过这一点也可以看出，像谷歌这种以创新为驱动力的公司，创造力才是真正的企业竞争力。
你可能会问了，去哪里找这些神奇的洞见呢？介绍两种方式。
第一种是把最新的技术、资料、信息都收集起来，看看它们通过重新组合是不是可以解决另外一个领域的问题。比如，计算机公司的技术专长就是计算机科学，娱乐产业依靠的技术专长包括编剧、表演、作曲等，消费品企业依靠的技术专长是将科技与设计杂糅到一起，研发出新产品，因此，不论你从事什么行业，你所在的行业都有一个巨大的技术知识库。在这些公司里，谁是极客、谁在研究最新领域的问题，把他们找出来，聚在一起，共同解决一个其他领域的新问题，常常就能找到全新的技术洞见。
当然，你可能会说，这是谷歌这种大公司玩的，一般的公司可玩不起这样的操作，没关系，还有一种方式也会常常出现技术突破，就是先找到一个问题的解决方案，然后把这个方案深入扩展。比如谷歌搜索最开始的时候，成人图片成了人们搜索最多的内容，有一位美国最高法院的法官不知道怎么定义情色内容，就说“你去谷歌搜一下就知道了”，可见当时这个问题非常严重。为了应对这个问题，谷歌找到了一种可以识别图像的新技术，因此在拦截色情图片时，谷歌的过滤技术让他们在这个领域遥遥领先。你以为这就结束了吗？并没有，这个新技术慢慢地演变，最后在其他的领域也得到了广泛的应用。比如现在相似图片的智能推荐，就受益于最初的色情图片屏蔽技术。
你看，最初的一个问题的解决方案，如果经过不断演化也会变成全新的东西，所以不管是重新组合式的还是不断扩展式的创新，只要有亮点、有新招，对谷歌来说就有新的业务会出现。这个业务用现在的眼光是完全预测不到的，因此，如果一定要说谷歌有战略，那么他们的战略就是聚集最聪明的人，用最新的技术找到问题的全新解决方案，为用户提供价值。
总结一下，这一小节我们说了谷歌的战略就是没有战略，他们相信人的力量，依赖技术洞见去开展新业务，不断地创造、突破，用创造力驱动公司的增长。我们还介绍了两种产生技术洞见的常用方式，一种是重新组合，一种是深入扩展。谷歌就是用这种看似没有计划的计划，去获得了独一无二的市场竞争力。
第三部分
说完了谷歌的战略特点，下面我们来说第三点，打造创新环境，提供充满创意的工作氛围。前面我们反复地强调谷歌是一家以创新为驱动的公司，除了招聘最好的人才，用企业文化为员工赋能，依赖员工的技术洞见实现业务拓展之外，谷歌在创新方面还有没有什么地方值得我们借鉴的呢？下面给你介绍三条比较有代表性的法则。
第一个，往大了想。
创新最大的敌人就是僵化的思维，为了打破这个屏障，施密特和拉里·佩奇经常在谷歌的产品评鉴会上用“你想得不够大”来刺激工程师。后来，他们又觉得这句话的份量不够，因此把它改成了“把这个想法放大10倍”。所以，怎么让自己的想法变大，是谷歌为打造创新环境遵守的重要原则之一。
当谷歌的团队决定要不要执行一个想法的时候，他们通常会问这么几个问题：首先，这个想法有没有可能影响数亿人甚至数十亿人；其次，这个想法有没有突出的技术洞见；最后，执行方案是不是在不久的将来就具备可行性。如果完全符合这三个要求，那这个想法就是一个比较成熟的想法。比如说他们的谷歌热气球上网计划，这个计划打算把一只热气球大小的装置悬浮在半空中，为地面上的用户送去无线宽带服务。这个想法在其他公司看来似乎就是天马行空的，但是谷歌却认为这是个很成熟的方案。
你可能会觉得，往大了想实现不了，那不就是白日梦吗？很多想法是会被普通公司看作是白日梦，但是对于谷歌来说，他们绝对不会嘲笑这种想象力。因为如果你要造一款省十分之一汽油的车，你只要对现有的设计作一些改动，但是要设计一款一升油就可以跑500公里的车，那就必须得重新开始，从头开始考虑如何造一辆车了。你看，这种具有突破性的创新才是谷歌的工程师们所追求的，也是公司的主要竞争力所在。所以在谷歌，不怕做不到，就怕想不到。
第二条，70/20/10法则。
这是什么意思呢？就是说谷歌会把核心的资源70%放在重要业务上，20%放在比较新的业务上，10%放在看起来不可能的业务上。看到这你可能觉得有点奇怪，只有10%放在全新的产品上，前面不是说谷歌是以创新为驱动的公司吗，多给一些资源成功的可能性会更大，是他们害怕失败吗？还真不是，这个只给10%资源用于新产品研发是有道理的，因为创意喜欢限制。你看，一幅画需要画框，一首诗歌需要格律，创意也一样，资源上的稀缺是激发创意的催化剂。
比如拉里·佩奇以前就设计过一个产品，他打算把全人类所有的图书都放在网上去供人搜索。这个事如果放在其他公司，创始人直接拨款，组团队就干了，但是拉里·佩奇是自己亲自用相机给书本拍照，然后通过计算得出将一本书数字化所需要的时间，通过自己的测算，最后谷歌图书这个产品才应运而生。
你看，一个新点子在它萌发的时候其实不需要多少资源，一个人，一个相机，再花一些时间，这个事就敲定了，很多其他的创意也是一样，这些点子在刚刚出现的时候并不需要很多的外部资源。相反，庞大的资源反而会损害创意，比如说公司花大笔的资金决定搞一个创意出来，很多人力物力扑上去，其实大多数时候并不会成功。如果有资源就有创意，那世界上最有创意的企业很可能就是那些巨无霸型的大公司了，事实上并不是，创意很多时候都是来自于小公司。资源的限制很多时候反而就是创意的催化剂。因为如果资源太多，人们的注意力就会被资源引导到一些不重要的事情上，反而会忽略创新的本质。就像一位建筑大师所说，人类建筑最伟大的时期，其实就是那些限制最多的时期。
第三条，败得漂亮法则。
有创新，就会有失败，一般的公司都会极力地避免失败，一遇到新的产品流产了就开始反思、总结，避免下一次再犯同样的错误，但是谷歌并不会用这样的态度去对待失败的产品，相反，他们提倡的是即使要败，也要把败仗打得漂亮。比如2009年的时候，谷歌推出了一款当时大家普遍看好的通讯型产品，这款产品无论是从技术创新还是资源投入等方面来看都非常的优秀，可是投入市场后反响却很糟糕，经过反复的迭代，用户的口碑依然不见起色，没办法，最后只能放弃。这个事在外面的媒体来看当然是一片嘘声，但是在谷歌公司内部，没有任何人因为这个项目失败而受到损失，原团队的很多人反而还受到了重用。为什么呢？因为他们敢于创新。从这个项目里发展出来的很多技术，被移植到了其他的产品上，成为了其他产品的创新要素，所以这个产品被谷歌内部的高管评价为败得漂亮。你看，创新很多时候就是这么不讲道理，明明一个产品在外人看来已经凉了，但是换个地方，又立马生发出活力。所以面对创新，就得颠覆原来的成败观念。
