IBP集成业务计划系列：IBP与S&OP—跨部门协同的提升与迭代

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供应链若干“很火”的流程机制中，S&OP 可谓首当其冲，正是因为其所解决的问题是众多企业的痛点。那么，在运行 S&OP 流程之上，企业在实践过程中形成新的改善点，于是，逐渐引出了“迭代版”，即 IBP。

简单来说，S&OP 强调供需之间的平衡。IBP在供需之外，引入了产品管理维度，财务维度，并且，在供应，需求，产品管理之上，是通览全局，影响全局的战略经营规划。

今天这篇文章从 S&OP 和 IBP 的区别的角度，来展开聊聊，迭代在哪些方面，以及解决了什么企业痛点。

S&OP

我们先来概述下 S&OP 的特点：

S&OP如其名称缩写 - Sales & Operation Planning，销售与运作计划，这是涉及销售端的需求输出，到运营端的供应管理的跨部门流程，此流程核心要解决的就是各个部门各自设置 KPI，缓解供需不匹配的情况。

即客户端的需求优先级，数量，品种等信息准确传达到企业内部和供应商端的供应管理，从而匹配合适的供应优先级，产能资源等等，如果想对 S&OP 流程有更详细的了解，可参看本公号历史文章：

供应链运营之S&OP销售与运营计划 

供应链运营之S&OP销售与运营计划流程步骤 。

文后附其他相关链接。

IBP

IBP，Integrated Business Planning，对于供应链角色而言，Business Planning 的概念应该并不陌生，而通常地，业务计划或者叫经营计划是在运营计划之前的，且是在金额维度去统筹管理企业的规划。

由此引申，IBP 即为集成业务计划，其集成的体现是在 S&OP 销售与运营计划之上，对于跨部门有了更广泛的定义和包含，即将财务部门纳入进来，从而牵引各个部门目标的统一和执行。

举个企业应用的典型例子🌰：

通常来说，企业都会设置一个全年预算目标，各个部门协同配合，都是为了年初制定的企业战略目标服务的。

这个全年预算目标从 “钱” 与 “量” 的维度制定一个结合现有产品组合，产品迭代规划的月度、季度销量目标，销额目标，它是企业接下来一年管理的目标方向。

IBP 和S&OP对比

IBP 与 S&OP 的比较，这里几个关键信息。
其一，既然IBP将财务预算纳入流程中，那么供应链常讲的需求预测，供应计划，产能资源都应该符合财务预算目标。
因此，相较于 S&OP，IBP流程中的关键步骤之一包含了财务预算（金额）和企业的年度需求预测（数量）之间的差异分析，即实现企业的年度目标既是可实现的，也是可预测的。

其二，上述的预算目标描述中有提及产品组合，没错，在年初，企业对于自有产品的 “打法”，不同的组合管理，也是对预算目标是否能达成有至关重要的作用。
因此，IBP 的迭代表面看起来最典型的是多了个财务维度的战略高度，更重要的是，它将产品管理也纳入进来，真正实现了集成的概念，将前后端的协同彻底打通了。

S&OPIBP定义销售与运作计划，涉及销售需求输出和供应管理的跨部门流程集成业务计划，将财务和产品管理纳入销售与运作计划的跨部门流程目标解决各部门间的供需不匹配问题，实现供需平衡实现各部门目标的统一和执行，提升企业绩效维度供需之间的平衡引入财务和产品管理维度范围集中在销售与运作领域跨部门，包括销售、运作、财务和产品管理等战略性主要关注短期计划和运营决策强调长期规划和战略决策时间范围通常以月为单位进行计划可以覆盖多个年度的长期计划前后端协同重视供与需的协同实现财务、销售、运作和产品管理之间的协同

IBP既然这么完美，是不是企业可以立马实行起来？

其实目前，很多企业对于S&OP的流程尚在摸索之中，而 IBP 作为 S&OP 的迭代升级版，根本要解决和改善的问题其实还是跨部门的协同，因此建议企业一定是在S&OP 流程运行机制已经建立，企业的供应链管理水平达到了较成熟的阶段之后，再调研引入IBP的可行性。

这是个串联的步骤，不可一蹴而就。

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