01 认知决定思维

我曾经做过这样一个咨询：

咨询者对我说自己最近入职了一家短视频公司，目前在前期的业务规划上碰到了一些问题想找我聊聊。

在咨询的过程中，我发现咨询者的思维非常清楚，逻辑非常清晰，我敏感地察觉到，他自己应该有足够的能力解决他提出的业务问题，那么究竟是什么困扰了他？

于是，我开始听他的话外之音，他的情绪，他的意图。

然后我明白了，业务规划问题并不是他的真问题，而是因为自己有半年的空窗，他有了心结，新入职公司又在做组织架构调整，他其实担心新入职公司的架构调整对他和业务有影响。

于是，我就问他：

业务规划要从业务出发，你对业务的历史和业务的目标清楚吗？信息来源有哪些？

他说，目标清楚，历史不了解。

我又问他：

你加入公司之后，和你团队的同事们一起吃过饭吗？

他说，没有。

然后沉默了，过了一会儿他说，我知道了。

无独有偶，年前我给某大厂的一位同学做了辅导。

这位同学非常不开心，入职的时候因为某些原因导致错过了第一年晋升。

他想问我对于他来说，他后续的职业生涯应该怎么走，我隐隐觉得这背后其实有其他问题，因为从旁观者视角来说，入职一年考虑离职，对履历来说不是什么好主意，于是又开始深挖。

挖到最后我发现了他有一种不自信，虽然从进入职场开始，就一直在大厂，但是他一直有一种「收集癖」似的坚持，不停在换领域实操那些他觉得需要补充进自己职业生涯里的业务。

于是我问了他一个问题：

你是打算这辈子就做一个专家吗？

他愣住了。

他说，我想做管理，但是总觉得自己不会管理。

我又问他：

你觉得，一个人是先学习了管理的知识才能够胜任管理岗位，还是先坐上管理岗位，然后才会真正去学习和了解管理的方法？

他沉默了一会儿，然后说：我知道了。

这两个故事的背后，都指向同一个问题：

一个人的认知，会影响他的思维方式、思维习惯，认知的深度和广度，会影响他对后续行动的规划，甚至决定了成功与否。

02 认知对则迎刃而解，错则负向循环

如果一个人对于这件事情的认知是正确的，那么他接下来所做的选择和行动，大概率都会推动这件事情向他期望的方向发展。

但是，如果这个人对整件事情的认知是错误的，那么可能他所有的行动，都是白费功夫，甚至是越做越错，越错越做，最终无法自拔。

对于第一个咨询者来说，如果他始终觉得业务规划问题是自己的能力问题，那么他只会陷入「如何提升我的业务规划能力？」的误区，越努力就离目标越远；而当他意识到业务规划问题的背后的卡点并不是咨询者能力不足，而是他的信念不够深，信息不够全，那么正确的方法就是坚定自己要做正确的事儿的信念，然后尽可能拿到足够多的信息。于是，接下来三步走即可：

第一步，承认自己空窗了半年，所以应该更加投入到新工作中；

第二步，去和新团队的同事、领导多接触、多沟通，认识更多公司里的其他人，包括上下游的同事，把信息渠道打开，获取更多有关业务的信息，包括业务的历史、老板对业务的期望，做过的尝试、可以调配的资源。

第三步，完成业务规划，和领导汇报。

对于第二个辅导者来说，要解决他的职业生涯规划问题，就是要明确地让他知道，他对职业发展的认知是错误的，并不是积累不同行业的经验，在一个领域里做到专家就能够让他拥有管理岗位，而是要让他相信，管理岗位本身就是一个阶段性必须要获取的目标，调整他对职业生涯不同阶段的能力认知，才能解决他的问题。而解决的方法也只需要四个步骤：

首先，他要承认自己之前的跳槽都是为了提升自己在竞聘管理岗位时的竞争力；

第二，他要明白，专业领域技能的持续训练，与管理岗位的获取之间其实存在着某种矛盾；

第三，他要相信，只有先争取到一个管人的岗位，才能帮助他拥有更好的管理能力。

第四，他要行动，马上去搜索，看看市场上目前有多少可以和自己过去的行业经验相吻合的管理岗位，把简历投起来，去面试。

从我个人接触到的各种咨询case来说：

认知问题，其实是人生的大问题，很多人在这件事儿上遇到最大的困难，其实不是知道认知的重要性，而是不知道自己在哪里的认知有问题。

当然，认知问题本身和年龄、阅历关系不大，不要以为只有年轻人才会碰到认知问题，哪怕是40、50岁的中年人、创业者、老板，也都会有认知问题，只不过问题会出现在不同的领域而已。

因为很多认知问题，靠自己是发现不了的，必须有别人站在一个完全客观的立场上，才能一目了然的看到它，并且告诉你，你才能够恍然大悟，就好像我问了两个问题给两位咨询对象，他们会觉得醍醐灌顶一样。

只不过，这个世界上，愿意主动发现并分享给他人这些信息的人，需要找罢了。

03 三个臭皮匠，顶个诸葛亮

从2019年开始，我在全国招募互联网领域的同学，做起了私享会。

我试图找到这样一群人，他们富有热情、乐于助人、愿意向别人坦露自己、也愿意为别人展开支撑。

很幸运，我找到了他们中的一些人，2年多的时间，我汇集了北上广深杭近100名这样的伙伴们，我还将继续寻找，我相信正在读文章的你，或许也是这样的人。

那么让我介绍一下私享会，它是一个私密的组织，进入组织的每个人都经过了一些考察，它以小组形式展开，每个小组至少包含8-12名小组成员。以定期集合、会议讨论的方式帮助小组成员各种问题。

已经解决过的问题包括：

事业类：

• 如何才能实现半年1个亿的销售业绩？

• 我的工作经历没有亮点，创业2次都失败了，接下来我该怎么办？

• 10年前有一群兄弟在我创业的时候，帮我打天下，现在我财务自由了，他们现在是我的店长，我该怎么做，能够让他们也衣食无忧？

• ……

家庭类：

• 准备创业，但家人不支持，老婆直接反对，我该怎么办？

• 作为长女，父母一直催婚，但我的事业才刚刚开始，家中弟妹还在上学，我要怎么平衡这些琐事儿？

• 孩子进入青春期不听话了，我该怎么做才能让他听话？

• ……

职场类：

• 我要怎么做，能在接下来半年内实现薪资30%的提升？

• 工作不饱和，我该跳槽吗？

• 为什么老板不信任我，一件事儿总要反复问，我要怎么做才能让他信任我？

• ……

我相信很多人会发现，在日常的工作与生活之中，我们总在面对各种各样的问题，每个人都有不可向身边人诉说的苦恼、困惑与压力。

这些问题，我们无法直接找到现成的答案，也无法和上司说、和下属说，甚至无法和身边的亲人与爱人探讨。

因为无法诉说，因此无法解决，但是，难道我们不想找到这些问题的答案吗？

如果今天有一个组织，按照「利益无冲突、彼此可帮助、身份可共鸣」三项原则找到了一群可以互相帮助解决问题、一起陪伴面对挑战的伙伴，愿意终生支持我们的任何选择，愿意分享自己的资源给予我们无私帮助的同志，我们是否愿意给自己一个机会和他们在一起，彼此帮助、共同成长，让彼此成为彼此的终极幕僚呢？

我是愿意的，于是，才有了私享会的诞生。

它不是一个窥探他人私密的组织，它也不是一个说教的组织，它是一个倾听、提问、反馈、分享，构造结构洞、打开认知窗口、凝聚共识与解决问题的陪伴型产品。

我们过去2年多的实践证明：

就算我们每个人都是臭皮匠，三个臭皮匠，也一样可以顶上一个诸葛亮。