市场部要不要扛数？ & 标杆分析法
一口气读完，真是句句扎心，拳拳到肉。 比如书中提到“如果你做的事情跟客户没有关系，你就不会获得市场的响应；如果你做的事情跟CEO没有关系，公司里就不会有人在乎你的看法，尽管你可能会忙死”。 “以投资者的心态行事和创造回报是市场团队提升影响力的关键”。 很多问题因此迎刃而解。 市场人在公司被边缘化、市场部门价值得不到体现，问题就出在：业务影响力不足，被定义为“成本中心”而不属于“营收阵营”。 在企业高速增长期，也许这个问题并不明显，钱花了就花了，慢慢见效呗。但在降本增效的现在，当内部投资者(指的是CEO及ELT成员）越来越重视营收的时候，市场人也不得不适应新的变化。 上两周To B CGO在北京举办的《过来人说》，几位嘉宾都提到了“勇敢”，我听了好多遍，深有感触。 是啊，往前走一步，也许有坑、有篱笆，但说不定有路。 但步子怎么迈？我总结了《深度营销》的箴言和自己过往的经历，大致有以下： 1. 亮出态度，加入营收阵营 2. 邀请财务总、销售总参与预算制定 3. 效果模棱两可的营销项目，减少投入 4. 有把握有回报的项目，加大投入 5. 花少钱，办大事 6. 集中火力 7. 把散落的珠子串成项链 我们分别来说说： 1. 亮出态度，加入营收阵营
道理都懂。当提升了品牌声誉、带来了新客户、维护了老客户关系时业务就会增长。市场部门就有更多的资金，又能创造更多的营收和利润。 但事实是很多的营销投入真的不容易衡量效果，比如品牌建设。就算是投入到获客上，也只能到把成熟的线索交给销售跟进。成没成交，哪个环节出了问题，市场部并不知道。 但站在CEO的角度，他/她关心战略、组织、营收、成本、融资...如果营销投入是成本，是从利润里“抠”出来的，自然非常谨慎。一旦业务收缩，预算就可能减少甚至没了。 要从成本中心转到营收的阵营，当然不是拍拍胸脯就行，更不是去和销售battle：哪些SQL算是市场部门的收入，线索不及时跟进的责任在谁... 而是从业务战略出发，层层分解到使用怎样的市场战术，预估可能带来的营收。 当然，并不是所有的营销项目都可以量化。先度量那些容易量化的成果，再解释那些难以量化的项目。 如果实在很难，找找财务总监或销售VP好好聊聊。 2. 邀请财务总、销售总参与预算制定 我在刚入市场这一行的时候，公司里最怕的人就是财务总监。印象中，她最难沟通，常常“难为”我们。 有一次我负责一项大活动，硬着头皮去找财务总监批预算。正因为怕，还特地先把公司财报看了几遍，带着自己准备的资料，虚心请教“您看，我是这样衡量产出的，您觉得可以吗？” 她看我姿态低，态度好，还详细介绍了策划案，竟然非常nice地给了我很多建议。比如去掉项目中的“某明星演唱会”赞助，追加产品促销的礼品数量，便于与供应商谈一个好的价格… 我才发现我的刻板印象也许是错的。 他/她们明白不是每项投入都立竿见影有效果（如果不是，转发给你的财务同事吧）。过去大家业务语言不通，立场不同，沟通并不顺畅。但当他/她们参与评估项目投入，并时时被告知进展时，就是我们的盟友。 销售团队也是同理。市场人定位自己和销售是一条船上的兄弟，是为业务增长提案时，会发现产出怎么算也是可谈的。 实在一次谈不拢，就多次沟通。 这个过程一开始也许很难受，来来回回要拉扯很多次。但好处是财务和销售部门知道了市场部门是为利润做贡献，而不是仅仅花钱的。 3. 效果模棱两可的项目，减少投入
遇到要“节流”，有些市场投入也是可以先缓缓的。 前段时间有市场人问：要不要在高铁站投广告？这是老板的提议，自己感觉不太对。 我的建议是不要直接say no，而是先分析下高铁广告的受众，现在有哪些品牌在那打广告，公开数据有没有支撑有效果…然后带着自己更好的提案跟老板说。 实在不行，拉着财务总监一起谈。投入要有ROI，拍脑袋的想法还真不好说回报。 还有一些年度赞助项目，用于维护客户关系。如果还是同样的客户群体，来来去去都是那些人，也许没必要再刷存在感了。 再来说说很难衡量产出的品牌投入。 假如把营销当成投资，品牌的投入也许就是“价值投资”。不用追涨杀跌，但也要常常看看回报趋势、如果遇到大环境不好，积极回撤调整也是需要的。 4. 有把握有回报的项目，加大投入
当有好的机会时，也不要错过了。 几年前我服务过的一家物联网企业。当时他们的业务主要在国内，虽然已经开始尝试开拓海外市场，但主要还是依托国外的经销商渠道。 某一次针对物流行业的产品推广用eDM的形式，也准备了一份英文版发到为数不多的海外客户邮箱，没想到打开率非常高，马上有一个东南亚的客户直接找上门来，迅速签了单。 后来公司着重加强了海外营销数字营销的力度，积极搭建英文官网、投放关键词、海外参展...业务开展得有声有色。 这也让我想起八九年前，我在To C的一家初创消费品类企业做顾问。CEO在最艰难的阶段，很有魄力地把所有的营销预算all- in 在当时还不算太流行的KOL推广上，没想到真的就卖爆了。现在，这家企业依然发展得很好。 5. 花少钱，办大事
说到这，你也许会说，市场部门真的费用很少，To B也不可能像To C那样因为KOL引爆，怎么办？ 尽量结盟（或者抱大腿，也不可耻）。 比如和生态上游的的大企业一起推广，参与一些新兴的媒体的活动，组织一些小型的客户早餐会及city walk… 总是有方法的。 当年salesforce的碰瓷，去Siebel客户现场做“No software”的宣传，就有了奇效。当然，从道德的层面去评价，这样做确实不地道。但算是花少钱，办了大事。 我不鼓励大家去抢竞争对手的客户（主要也很难抢啊）。但《深度营销》一书中的这句话让我印象深刻： “低成本预算能激发营销人员的核心优势-创造力。” 说不定，以小搏大的想法真的就出来了。 6. 集中火力
假如还是有点预算，那就把钱花在刀刃上。找到最可能购买的客户群体，让他们看到自己的痛点和需求可以被解决。 我曾策划过一个CIO社群系列活动，通过读书会、企业互访、参观硅谷总部，让更多的CIO认可我当时所在公司的产品。并以签约客户作为影响者，通过案例分享，触达了更广的客户群体。（放在现在，也许算是ABM的成功案例） 不过，聚焦就意味着要放弃。回到第3点，也许有些项目就要减少投入了。 比如聚焦在影响CIO群体的时候，一些针对IT开发者的巡展就推到了两个季度之后。 7. 把散落的珠子串成项链
当取舍很难，或者干的事情都很琐碎时，可以用之前我在《年度市场计划的四个关键步骤》提到的把零散的想法聚合，串成珠子。 至少是同一个主题贯穿全年的营销推广。比如智能硬件企业以“智慧零售”为年度推广主题，线上有产品发布会、KOL推广；线下有年度用户大会，赞助中国零售展；零售客户案例推广... 一段时间内客户所见都是同一主题，同一主画面。 不但客户的印象深刻，更是在公司内部比较容易找到对应的销售团队，更细致地跟进投入的回报进展以及最终结果。 说到这，你也许明白了我对“市场部门要不要扛数？”这个问题的答案。 是的，试试吧，迈出去一步，事情也没有你想象的难。 更重要的是，在这个过程中，你的影响力越来越强，也越来越自信。
数据分析的经典方法之：标杆分析法
很多同学都有困惑：“总说数据驱动业务，到底咋实现的？？”想实现数据驱动，需要公司有尊重数据、规范管理的工作环境，也需要相应的数据分析方法指导。光指望每天喊“同比、环比、高了、低了”可驱不动业务。
其中：标杆分析法是最基础的方法，也是典型的：“一看就会，一用就错”的方法，今天跟同学们系统分享一下。
基础思路
问：如何让业务做得更好？人们自然会联想到：“谁会做，我学谁！”标杆分析法就是这个思路的应用。从一堆业务里，找到可复制的成功标杆，然后直接复制它的做法。这种方法听起来简单，但在数据驱动中，非常好用！
举个简单的例子：一个数据分析师去跟销售讲怎么卖出业绩，只会被人嘲笑“你他妈卖过1单吗！你敢教我！”但一个数据分析师去把销售大神们的祖传秘方总结出来分享，其他销售会伸长了脖子来听，还生怕听漏了。这就是标杆分析法的直观优势。
标杆分析法的最大好处，就是打破了“数据分析师没干过业务”的壁垒，用业务的案例说服业务，实现借力打力，从而更好的实现数据驱动。
具体操作，分为5个步骤。
第一步：设定标杆指标
设定指标是标杆分析的第一步。一般把期望其他人复制标杆后，所能提升的成果指标，作为标杆指标。
比如：
考核销售团队，主要看销售金额、回款比例
考核用户运营，主要看活跃率、转化率
考核用户增长，主要看新用户数量、质量
所谓成功标杆，指的是对特定的指标而言很成功，可作为标杆。如果想提升销售团队的业绩表现，就主抓销售金额、回款比例即可，其他的指标可以稍后站。这就引出了第一个要注意的点。
注意点一：对特定指标成功，不代表其他指标都是成功的，更不代表十全十美。一个业绩好的销售可能考勤做得差，一个效益好的运营活动可能很耗费人力。如果苛求十全十美，要么根本选不出标杆，那么选出的标杆太过特殊，无法复制。
第二步：标杆指标分层
利用标杆指标，可以对参与筛选的目标对象分层，区分出高中低。最简单的方法，即十分位法。即按标杆指标对目标对象排序，每10%分为1组，一共分10组，再看组间差异，决定哪一个群体作为标杆（如下图）。
注意点二：标杆不见得非得是最好的那个！很有可能最好的那个是天时、地利、人和占尽，其他人根本无法复制。一味追求最好，有可能挫伤其他人学习积极性。因此要因地制宜选标杆。
第三步：清理异常情况
所谓异常情况，指的是：分布在高层的对象，并非靠自身努力达到的最好。这一步，是最容易被数据分析忽略的步骤。
很有可能表现好，是因为：
1、运气好：其实平时很一般，只是碰巧走运气
2、时机好：今年刚好在风口，过了风口就垮了
3、季节好：最近刚好是旺季，过了这阵就没了
4、资源好：投入力度特别大，投入一停就没了
比如销售团队的业绩表现，经常有以下几种情况，树标杆时一定要小心（如下图）。
之所以要清理异常情况，是因为这些情况使标杆没有说服力，因此要提前分析清楚。这一点非常重要。因为相当多的标杆分析，根本没有对这些异常情况进行分解，而是有奶就是娘，最近谁红就拍谁马屁，最后自然无法驱动业务。这是第三个注意点。
第四步：提炼标杆特征
以上三步，确保的是：我们找到的是真高手。找到真高手以后，可以开始研究高手了。要提炼的包括三个方面：
一：高手的基础特征——短期内无法改变的，先天特质上的差异。
以销售举例，销售人员的：个人外貌、言谈举止、从业经验、资源多寡、客户关系亲疏……短时间内无法复制，甚至永远都弥补不了——有的人就是天生招人喜欢，有的人就是天生靓仔，这些是难以复制的。
如果发现在某个领域，高手的基础特征是高度趋同的，则说明：这个领域只有这种人才能成功！那么后续复制的思路就变了：不是复制行为，而是复制人，找与高手相同基础特征的人！
二：高手的行为特征——可以学习、模仿、复制的动作。
还以销售举例，比如：
上午拜访客户or下午拜访客户
拜访客户时先谈产品or先谈感情
先给产品试用or先给价格优惠
……
这些动作、话术、行为，是可以复制的。需要单独提炼出来。如果真的有这种行为的话，可以立马复制给其他人，提升业绩。
三：高手的对象特征——高手是全领域通杀，还是吃特定对象。
还以销售举例，有的销售可能能搞掂所有类型客户，有的销售就只擅长搞掂传统行业老板，有的则擅长搞掂互联网行业年轻人。
如果发现，高手能全领域通杀，则直接复制人/复制行为；如果发现高手只在特定领域有用。则需要立数个标杆，尽可能多扩展标杆可用领域。
这是第四个注意点，也是避免标杆分析沦为灌鸡汤的重要一点。很多人喜欢跟着成功人士的屁股后边当应声虫，总之只要他成功了，放的屁都是香的。这样不抓重点的做法，只会让大家迷信所谓“早上四点的太阳”“晚上只睡四个小时”一类鸡汤，忽视了真正重点。
第五步：检验复制效果
经过前四步，已经有可落地的方案输出给业务：
要么复制人，扩大优质群体比例
要么复制行动，增加优质行动数量
最终，是骡子是马，拉出来溜溜。如果复制能成功，则说明真的有效。如果复制不了，就再看怎么抽离真正的业务成功因素。需要注意的是，很有可能业务团队无法复制，是因为执行力差，不是数据分析没做到位。所以对执行过程的数据监控，也要做好。
比如：
复制人：招聘进度如何，招聘质量是否达到预期要求，入职后是否如期开展工作。
复制行动：业务培训是否到位，是否足够比例到场听课，是否事后工作按要求进行。
这才是标杆分析的最后一步，做完这一步，才好总结：标杆是有效的/标杆无效，需要其他办法。
小结
标杆分析法之所以“一听就会，一做就错”，大部分是因为：数据分析工作做得不仔细，没有注意到上边五个注意点。
1、有的分析师连啥是“成功”都没定义，就开始大谈经验
2、有的分析师一张嘴“八大经验”“十大优势”，看似面面俱到，实则句句空谈
3、有的分析师不清理异常情况，结果总被人挑战“是特例！”
4、有的分析师不提炼特征，总说：“要搞高！”，结果被嘲讽：“你行你上啊！你搞个我看看”
特别是上边第4点。有的分析师做标杆，就知道喊：“你们要做到每天5个新客户，就有业绩啦！”这是典型的说废话，难道销售不想做吗！用什么方法做，说什么话，做哪里的客户这些才是真正要复制的经验。
标杆分析法，真正的难点，反而在于第四步，很有可能做得好的，是“赢者通吃”几乎各个方面都很好。这时候做分析，很容易引发“因果倒置”问题，即：到底是因为他做这个行为才表现得很好，还是因为他很好所以他才做这个行为。这个问题是个很深刻的问题，需要单独探讨。
