OKR与KPI区别-创新与运营

KPI起源于第二次工业革命，比如电力、化学、石油、汽车等制造行业的兴起催生了KPI，鼎盛于上世纪80年代，当时有很多世界知名的咨询管理公司，帮助企业进行业务流程改进与梳理，帮助企业建立KPI指标库（几千个指标）所有的KPI指标都是为了保证企业生产各个阶段的输出能够达到稳定、高效。

后来绩效管理专家觉得这个方法不错，我是否可以针对整个企业的绩效，比如利润、现金流、销售额、控制成本等等企业最想要的关键的，尤其是在财务报表所能够展现出来的这些指标，如何去做控制？同样，本方法往前走，就拆解出了很多的KPI关键绩效指标。比如，销售每个月的客户拜访量，这是一个非常典型的KPI，它也不是一个结果型指标，如此来看，整个KPI我们可以分成两类：一类关乎过程（需要保持），一类关乎结果（需要做到更好）

> 组织中KPI分为两类：
1. 过程类：这是纯粹的KPI，以保持稳定为导向的，DNA是“控制和稳定”
2. 结果类：这不是纯粹的KPI，是目标，需要做到更好

而OKR：
DNA是“我要做的更好、更快、更强、我要创新”

由此可见结果类KPI更像是OKR，两者具体区别见下文：

### **1、叫法不同**

左侧KPI：为KPI过程类指标，如销售每个月的客户拜访量；

右侧KPI：为目标，凡是需要做到更好的，比如提升销售、降低成本、新产品开发、拓展新市场、新产品营销等。



### **2、管理不同**

KPI过程类指标：监测管理，监测指标有没有达成，是否在允许的范围之内，这些指标背后，是大量的规章制度流程；如果指标出现异常，往往进行“原因分析、采取措施”，让指标恢复正常。

目标：目标管理，需要定目标、抓过程、复结果，缺一不可。



**所以右侧KPI更像OKR，我们继续往下拆分：**

> OKR可以分为两类：
承诺型OKR：必达，比如谷歌的“登屋顶工程”
挑战型OKR：更高、更快、更强，比如谷歌的“登月工程”

我们以华为举例，华为做工厂适用KPI过程类指标，华为新手机研发适用目标、承诺型OKR，华为研发芯片适用挑战型OKR。

### 3、SOP所处的阶段不同

在《OKR与KPI区别1-底层原理》中，我们知道KPI与OKR之间以SOP连接，SOP前段用OKR管理，SOP后段用KPI。

### **4、资源分配不同**

从资源分配来看，KPI、“登屋顶工程”，往往配置基础人员；而“登月工程”，往往配置特种部队/海军陆战队，聚焦创新能力，探索企业的第二增长曲线。KPI与承诺型OKR不管怎么做，都属于企业的第一曲线。

从左向右，也分别代表了企业侧重点不同：


> KPI过程类指标：侧重于当前盈利能力
目标、承诺性OKR：侧重于当前盈利潜力
挑战型OKR：侧重于未来盈利能力

### **5、行业属性不同**

> KPI属于工业时代的产物，适用于劳动密集型
OKR属于互联网时代产物，适用于知识密集型


> 传统企业：更适用于KPI、承诺型OKR
创新企业：更适用于挑战型OKR，用挑战型OKR帮助传统企业寻找第二增长曲线

这里并不是说OKR一定是比KPI高大上，以汽车行业为例，如果没有大量的KPI指标监测，汽车你也不敢开上路，如果没有OKR的探索创新，也很难有惊艳的新产品问世。

### **6、企业发展阶段不同**

> 初创期：挑战型OKR
发展期：承诺型OKR+KPI，发展期阶段会出现大量的KPI来帮OKR做背书，否则企业发展底盘不稳
成熟期：大量KPI指标，部门职能稳定指标越来越多，作为企业健康仪表盘，成熟企业以维持稳定为原则
进入成熟期之前：用挑战型OKR探索创新，寻找突破点，企业进入第二增长曲线

> 稳定的业务→KPI
探索的业务→OKR

> 进入成熟期的前期，探索创新是最容易的；进入成熟期的中后期，再探索创新是很难的。
比如新车企做新能源：易
传统车企想做新能源：难