是什么阻碍了精益?
丰田汽车制造肯塔基公司(乔治敦，肯塔基州)对精益思维的承诺远远超出了制造过程。以自助餐厅为例。当天的产品陈列在前面的玻璃柜里，所以你可以立即看到哪些好看。结账的队伍异常快速，几乎没有瓶颈。吃完东西后，回收箱上方张贴的照片显示了垃圾的具体去向。如果你犹豫，在750万平方英尺的7800名员工中，有一名。金融机构一定会介入，帮助你把它做好。
这家自助餐厅的功能比大多数餐厅都好，因为丰田的员工和经理已经把所有的与食品相关的过程，识别和消除那些不能增加价值的过程。这种不断的价值流的细化在精益术语中称为kaizen。“我看到他们在做改善丰田乔治城工厂的生产项目经理帕克·香农说。
“这只是我们理念的一部分。我们将精益思维应用于所有事情。”丰田汽车公司(日本丰田市)在20世纪40年代开创了现代精益生产。“丰田引入了一种更为复杂的流程思维方式，”吉姆·沃马克说，精益企业研究所(Lean Enterprise Institute)的创始人和总裁研究中心。“他们认为，管理的首要任务不是维持一个过程，而是改善它。”沃马克是许多关于精益思维的书籍的作者。
追溯到20世纪70年代，著名的丰田生产系统(TPS)规定了丰田的生产方式车辆提供最好的质量，最低的成本，最短的交货时间和最少的浪费。尽管1630亿美元丰田汽车在美国的汽车和卡车销量排名第四，是迄今为止最赚钱的汽车制造商净利润是通用汽车公司、福特汽车公司、戴姆勒克莱斯勒和本田。
显然，丰田在其运营的各个方面都享受到了精益实践的好处。运行精益帮助它承受了几乎所有制造商都承受的压力——也就是说，巨大的压力全球竞争和少花钱多办事的需要。但精益的普及速度很慢制造业。公司开始精益计划，只是为了在另一个范例中放弃它们或者战略出现了。上市公司面临短期成本削减的压力。住精益课程需要更多的毅力，而不是大多数公司所能鼓起的勇气。
“很少有公司尝试精益化，而那些尝试精益化的公司也很难做出任何显著的改进，”他说
阿特·斯莫利是精益企业研究所的顾问，也是最早在丰田工作的美国人之一在日本。许多因素阻碍了精益在制造业的发展，尤其是在美国公司。
缺乏最高管理层的承诺
围绕精益思维调整实践需要大规模的文化变革。因此，它必须由公司高层来领导和推动。“高级管理层必须推动精益的采用。你不可能仅仅通过应用一堆技术就变得精益。你采用它作为一种思维方式。良好领导力的一部分是形成一个普遍采用的精益价值体系。没有它，精益的真正潜力将永远无法实现，”精益咨询公司R. Michael Donovan & Co.的总裁兼首席执行官迈克·多诺万(Mike Donovan)说。
缺乏承诺不仅仅是目光短浅的管理者的错。上市公司面临着产生财务业绩的巨大压力，几乎不可能获得培育精益环境所需的喘息空间。“季度利润压力太大了。首席执行官们一直在寻找快速解决方案，而精益并不是一个快速解决方案，”ERP软件供应商QAD公司(加利福尼亚州卡平特里亚)的总裁帕姆·洛普克说。
相比之下，施乐公司(Xerox Corp.)首席执行长安妮•马尔卡希(Anne Mulcahy)多年来一直在这家市值157亿美元的办公科技公司领导精益经营。施乐服务公司(Xerox Services)高级副总裁比尔•斯廷伯格(Bill Steenburgh)表示:“当领导层推动精益时，每个人都会围绕精益展开工作。
施乐将精益和六西格玛结合在一起，这是一种组合式的方法，员工首先改进流程，然后努力减少流程的可变性。和丰田一样，施乐也开始将精益实践从工厂推广到其他业务领域，甚至帮助客户从精益实践中受益。例如，Steenburgh的服务组织由16,000名驻美国的客户服务工程师和技术人员组成，他们帮助客户制定文件制作流程，以确定可以加强的地方。
施乐的一位客户是北卡罗来纳州斯皮蒂爵士公司(Sir Speedy Inc.)几家打印店的长期老板。“我们进去绘制了他店里的工作流程图。我们确定了他所有不增值的东西的位置，然后把它们都拿了出来。我们向他展示了他的商店是多么的低效。我们这么做并不是为了卖出更多的施乐机型。”事实上，该客户在施乐的支出在一段时间内下降，然后又开始回升。“他打电话到我家里，告诉我他刚刚完成了他的书，这是他有史以来最赚钱的一个月，”Steenburgh补充道。
施乐也经历过困扰各种规模制造商的同样的财务压力。如果没有马尔卡希坚定不移的支持，“我们不可能坚持下去。但当首席执行官站起来说，我们将进行这项投资时，它会引起所有人的注意。”
2. 对降低成本的目光短浅
为了满足利润需求，许多公司只关注于降低成本，而不是将精益作为提高效率(从而提高利润)的来源。“北美的制造商正在寻求将业务外包给中国，以降低劳动力成本。近年来，他们没有把重点放在流程改进上，”Lopker说。“我们让我们的公司过多地由金融来管理。首席财务官表示:“我可以通过将业务外包给中国来降低成本。”这绕过了讨论。这似乎比真正关注持续的过程改进更少风险或更少工作。但他们错过了重要的长期利益。”
汽车行业比其他行业更早接受精益，部分原因是将该行业的制造业转移到海外是不切实际的。把重型汽车零件运到世界各地太贵了。大多数汽车制造商在他们打算销售的市场上生产汽车。其他原因还包括竞争加剧和持续不断的成本压力。AMR研究公司企业应用研究主管朱迪•斯威尼表示:“他们需要年复一年地降低成本，否则就无法竞争。”
把重点放在降低成本上,可能会产生不理想的效果。由于他们急于增加工厂地板设备的利用率,以避免停机成本,许多制造商错过了他们急于制造的产品,因为客户需求通常不符合预测。
例如，一家剃须刀片公司根据其生产的刀片数量来衡量其工厂。“他们想要最大限度地提高昂贵设备的产量，”Lopker说。但是，如果新的男子三刃版失败了，那么推动更多的生产只会增加成本。她补充说:“他们认为他们的剃须刀片只需要25美分，因为他们当天从机器里取出了100万美元，但这并不能说明它是否满足了客户或市场的需求。”“精益意味着尽可能合理地使用设备。”
精益涉及到转向拉动式模式，即客户需求驱动生产过程。“理想情况下，除非客户有需求，否则你甚至不会开始生产，”斯威尼说。它很好地适应了客户对定制甚至定制产品日益增长的需求。例如，宝马Mini Cooper有1000多种不同的颜色和内饰组合可供选择。从库存中运送客户订单是不可能的。拉动式模式是满足客户期望的唯一途径。
3.强调形象而不是实际工作
沃马克说，与日本同行相比，美国的管理层过于关注精益计划的外表，比如口号、启动派对和课程，而不是撸起袖子思考如何改进实际流程。说到精益，“我给美国公司的形象打A，给现实打D。经理们(喜欢)证书。但是考试并不重要。唯一重要的是能够加快流程，做出顾客想要的东西。”
在沃马克看来，美国的经理们与生产车间保持着一定的距离。“他们去会议室，在白板上写一会儿，然后回到办公桌前处理电子邮件。日本的管理者会去寻找价值点——玄叶。他们经常在工厂里走来走去。”
事实上，TPS的核心原则之一就是“去看看”。丰田已经成功地将这一做法以及TPS的其他部分移植到其美国业务中。“如果不亲自去看，你就无法真正理解一个问题，无论你处于什么水平……这样你就可以提出正确的问题，深入到根本原因，”香农说。
说到精益培训，美国的精益实践者充满了“40小时奇迹”，他们参加过精益实践课程，读过很多书，还会说行话。多诺万说:“他们拿到证书后去申请精益，却不知道从哪里开始。”他的公司提供了一个“精益大师”项目，在这个项目中，人们要接受120小时的课堂培训，然后在两个实际项目中担任领导角色。从每个精益项目中实现的最低节省必须是200,000美元或更多。
与任何重大的企业计划一样，lean有一种倾向，那就是被大肆宣传所包围。启动派对可能会让员工怀疑，这个项目只是一系列无用管理方案中最新的一个。Womack说，制造商应该效仿精益的日本公司，在特定的过程领域上下功夫，而不是浪费时间试图引起轰动。“精益团队是自我建设的。你找来一群人，他们接触了一个流程，然后你说，‘我们必须做得更好。’你自己想办法去做。”
4. 不愿赋予员工权力
精益以其不可动摇的对工厂车间流程的关注，提升了生活在生产中的工人的角色。没有人比每天监督工作的人更了解什么是坏的，以及如何修复。但有些公司由于工会问题无法做到这一点，或者只是不愿赋予工人权力。
“(在美国)，运营商没有动力与管理层合作。但他可能会告诉你15种改进流程的方法，”Activplant公司(位于加拿大安大略省伦敦)总裁兼首席执行官Dennis Cocco说。一些工人不能或不愿意在变革中发挥更大的作用。丰田和福特等公司使用Activplant的车间绩效管理系统。
Cocco喜欢将废品率和备件可用性等工厂绩效数据交给车间操作员，而不是管理人员，后者可以利用这些数据实时做出更好的决策。“我想让接线员知道这个信息。我希望他使用这个工具来推动持续的改进。我希望他拥有这些零钱，”Cocco说。这涉及到大多数制造商的重大文化转变，它们习惯于传统的等级管理风格。
从Activplant收集的数据提供给福特汽车公司(Dearborn, MI)的工厂信息系统。“我们监控机器以了解故障发生的地方。我们的目标是通过改变我们的预防性维护，并弄清楚我们需要在哪里花钱来提高生产线的性能，从而减少故障，”福特北美制造IT经理格雷格·费尔(Greg Fell)说。“我们利用这些数据来授权那些拥有最多知识的小时工，这样他们就能做出更好的决策。”
在福特工作了12年的费尔表示，这与福特10年或15年前的经营方式相比发生了重大变化。他表示:“在对待员工的方式、管理层倾听员工意见的方式等方面，福特的文化与以往大不相同。”“从命令和控制模式转变为相信人们能有所作为，这需要大量的指导。”
丰田视其等级制度为倒金字塔，少数人支持多数人的需求。“作为管理者，我们所做的一切都是为了让团队成员能够完成他们的工作，”香农说。“我们的职责是指导和促进。”大多数公司将无法满足精益企业的严格要求。但这不是不开始的理由，因为精益可以产生可持续的利润。Lopker说:“精益是一项艰苦的工作，但它的好处比其他任何事情都要好。”
