满打满算，ERP进入中国市场已经快三十年了，成功案例不少，但是具体的失败案例，却鲜有听闻。

尽管，ERP的高失败率已经成为不争的事实。诸如“成功概率为0”说、“80亿投资打水漂”说、“三分之一能用”说、“上了ERP找死、不上ERP等死”说等流行说法，相信大家并不陌生，但是，至今尚无权威机构统计这方面数据。

有这样一个流行说法：一个企业假如上了ERP，系统一旦因停电或其它原因而停止运行，如果维护中心半小时内还接不到问询或求助电话，这就至少说明业务流程仍然脱离于系统运行，大家依然用传统的方式我行我素，ERP系统处于可有可无的状态，自然ERP应用也是不成功的。

但在众人争相标榜企业现代化、信息化管理的今天，如果承认ERP的失败，就等于承认自己管理水平的落后。上了ERP系统，吹还来不及呢，还会自己到处宣传实施失败了？

所以一度形成这种局面——成功案例俯拾皆是，失败案例，隐而不现。

本文整理了目前公开发表的为数不多的几例ERP失败案例，一起来看看为什么ERP不灵了。

01 千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记

“要完成国有企业的信息化改造，是一件任重而又道远的工作。”

作者亲历千人规模国有企业ERP实施全过程，感慨良多，最终写就此文。

上世纪九十年代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP项目。

在实施过程中，虽然各环节看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式，其中荒唐之事更是不少。

比如，虽然成立了项目组织，也有一把手、部门重量级人物担任各组组长，但其实领导并不真正重视项目发展，一共只来参加过两次会议，说些大言炎炎的空话、官话就走，各级领导对ERP根本没有概念；

项目总负责人不学无术，只知溜须拍马，巴结上级，“笔者在那里工作一年多，从未看见他用电脑做过一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在电脑前，肯定是在打游戏（且为操作系统自带的扑克之类的游戏）。”；

虽然该次ERP实施并未进行流程重组，但主管生产的付厂长，因为在系统选型时被排除在外，由此衔怨极深，一直对实施ERP采取消极态度，其他各级管理者也持观望态度；

采购部门不愿接受系统监管，提出物料采购期无法确认，并列出了多达二十六种之多的物料清单列表，而且几乎是对生产有重大影响的物料。虽然作者调查后得出仅有两种物料的采购提前期是难以确定的，但这件事最后依然不了了之；

......

最终ERP的实际应用效果是只有部分模块投入了使用，远未发挥ERP的整体功用，整体实施也并未真正触动到领导观念转变、部门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。

然而，尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施"成功"了。在开发商和企业共同“努力”下，此项目通过了国家863专家组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。

通过这次实施，作者发出由衷地感慨，“传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0”，并且指出，ERP本身就不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。

02 ERP变局——哈药1000万计划的悔与梦

哈药 VS 利玛

“一开始就犯了错误。”一位了解内情的资深咨询顾问评价道。

他认为哈尔滨药业集团选择利玛作为ERP实施合伙团队“本身就是一个冒险的决定”。

最荒唐的实施顾问利码——边学边干

由于利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经验，利玛实际上是“边学边干”。

利玛派出近20名被称“技术实力最强”的实施团队首先接受了Oracle的培训。与此同时，利玛还从Oracle公司“回购”了近40个工作日的咨询服务，换言之，在一些重点环节的实施上，将有Oracle的工程师和利玛方面的团队一起工作。

最终，利玛对哈药做出的“现场管理描述”调查报告仅仅是“管理问题与状况的罗列和描述”，并未提出有效的解决方案。

没有准备好的哈药——对ERP是什么还根本不了解

而哈药这边，合同虽然签了，但哈药对ERP到底是什么还根本不了解，对于包括后续的业务流程改造和优化、组织结构调整及权利的重新分配等一系列管理变革——哈药方面还没有充分的准备。

由此导致，哈药和利玛签订的服务合同基本上是一份商业合同，重点约定人员、付款、等有关的商务条款，对ERP项目实施的阶段、成效及成效与付款之间的关系都没清楚地界定。

最终，哈药ERP实施以一出戏剧性的变化落幕，实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药项目被迫彻底停顿。

03 中国ERP第一案：原告获得200万

三露 VS 联想

这是国内第一起ERP官司。

甲方——三露，化妆品行业的著名企业，全国人民恐怕都忘不了"大宝天天见"那句广告语，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。

乙方——联想集成，当时国内IT业领头羊联想的直属子公司

ERP软件——瑞典Intentia公司，当时由联想集成独家代理

当年，这笔ERP订单被称为“北方第一单”，三露和联想集成堪称豪门联姻。然而，项目实施失败，在15个月的漫长官司后，以三露退货，联想赔钱200万收场。

文章对失败原因进行分析：

首先是Intentia的ERP软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；

其次，是系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；

第三，是软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施，据一些当时参与实施的三露厂技术人员反映，由于联想集团的技术人员不熟悉产品，在参数的设置上出现错误，造成了一些表单无法正确生成。

败在哪里？

这些ERP实施项目的失败，败在哪里？

一是项目实施过程的失败，其原因大多与软件功能和实施服务质量有关。

三露的案例属于国外ERP水土不服，而哈药则可以说是被实施合伙公司坑了。

二是应用过程的失败。

实施成功，但是系统却并没有真正跑起来。

因为ERP不是一个"交钥匙"工程，客户必须自己参与实施的全过程，公司上下如果没有达到共识、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去，就势必会带来失败。

ERP未来发展方向

相较于国外ERP在中国逐渐失灵，国内ERP软件却在慢慢崛起。

当越来越多的企业发觉国外ERP掣肘颇多，自己没有余裕去适应ERP的规则，而更希望信息化系统快速落地，先跑起来试试的时候，“低代码”、“零代码”应运而生了：

他们即买即用、工具模板化、支持少量定制，云端部署，实时在线.......

用低代码或零代码平台搭建ERP系统，就可以解决上文中提到的国外ERP汉化不彻底，操作困难的难题——因为一个真正落地有效的制造业核心业务信息化系统，最主要的质量来源仍旧是“定制”。

定制可以充分承接企业的精益化改善战略、充分迎合企业老板的管理思想、充分考虑企业的协作生产模式、充分解决绝大部分落地填报难题、充分兼顾全局优化与局部优化。

比如说这个零代码平台的ERP模板，不仅提供“大家都在用的ERP标准功能”，而且具有“按照自己需求个性化管理”的能力。

那么，这个ERP场景套件的具体功能包括哪些？或许对应这样一张框架可以看得更清晰些：

一、客户管理

客户信息录入系统便于统计与查询；根据数据分析掌握客户信息变化，制定战略决策；对客户的跟进拜访形成记录，便于查询参考。

二、销售管理

签订合同后根据销售合同，制作业务流转单，明确物料采购需求；销售根据订单进行产品发货及发货前的质量检验；根据数据，生成销售业绩报表，便于员工查询提成，管理者洞察销售业绩变化。

三、采购管理

根据业务流转单产生的物料采购需求统一制定采购合同；进行交货期控制和物流到货跟踪，发起物料采购入库流程；业务员将供应商信息录入系统并进行情况分析，制定最佳采购选择；生成采购报表，实时查看采购数据。

四、技术管理

员工在线填写产品信息；产品库基础信息实时共享，规避信息孤岛问题；通过公式自动计算工艺成本。

五、生产管理

ERP系统最重要的管理环节就是在生产领域。根据生产需求，制定生产计划并进行生产派工；提前进行生产领料，准时排产，如物料不足则发起采购申请；员工进行完工汇报，记录工时及生产实绩，并对生产成品进行质检，统计最终结果。

六、库存管理

根据发起的出入库申请进行审核；对部分物料进行其他出入库处理；定期盘库，确保库存准确性；对部分材料进行形态转换，更新系统库存。

相比较上面这些“平平无奇”的标准能力，接下来说的这个能力在所有ERP中基本是独此一家——即快速迭代功能，应用到具体实际中，可以概括为三个字：增、删、减

增

增，很简单，就是除了ERP之外，还可以在平台上创建进销存、项目管理等其他管理应用。

平台也有一些已经搭建好的模板，可以选择安装到自己的系统里面。

删

这里你可以关闭一些预设好的功能，也可以自由删除一些表用不到的表。

改

如果系统与公司业务不匹配时，零代码平台还支持修改整个ERP的功能，去与自己公司的业务流程相匹配。

以上，就是本次分享的全部内容，欢迎评论区共同探讨！