OKR导入企业的Todolist

OKR可以应用于各个层级，从个人使用、部门使用、到整个公司使用，没有严格的限制条件和顺序要求。

但是大中型团队和组织如果想要使用OKR，就需要获得不同程度的支持和投入不同程度的资源，这个过程一般被称为导入。

**个人和小型团队使用OKR比较简单，基本不需要进行太多前置工作。**



**大中型团队和组织，在导入OKR前，准备工作Todolist如下：**

- [ ] 企业高层OKR理念学习
- [ ] 明确OKR关键责任人、OKR教练
- [ ] 创建OKR实施计划
- [ ] 中短期目标的选择及OKR的草拟
- [ ] 试点团队的寻找和访谈
- [ ] 全员告知推行OKR的决心
- [ ] 全员学习OKR

### 第一步：企业高层OKR理念学习

CEO和高管对OKR的认知与重视程度，将决定了OKR落地的顺利与否。

导入OKR前至少先梳理以下四个问题：

我们为什么要实施OKR？
为什么要现在实施OKR？
我们打算用OKR解决什么问题？
OKR不能解决什么问题？



📍 **OKR想要成功有一个前提条件：高层认可OKR，并身体力行****（OKR导入属于全局性变革，必须由高层发起，至少副总级别）**

高层身体力行的成功示范是公司导入OKR成功的基础，很多公司在推OKR时，CEO觉得OKR执行的很好，就指派一个人来推进OKR，这种OKR执行方法很大概率不会成功。“上有所好，下必甚焉”，只有公司一把手自己对OKR这件事情非常笃定、用心，公司里的员工才会感受到公司的决心，他们才会好好做这个事情。如果高层对当前的OKR项目明显不上心，员工为什么要分心去支持它呢。



### 第二步：明确OKR关键责任人、OKR教练

建议不要让OKR成为一个临时项目，要将它嵌入到企业的文化结构中去，所以，你需要为OKR的落地指派一个关键责任人。

**1、关键责任人：**

- CEO本人（理想情况下为CEO，最好不要请HR去主导这件事情）
- 高管的任一成员（从一开始就支持OKR的实施的高管）

**2、OKR教练：**公司内部的OKR专家，对OKR充满热情，并渴望同其他同事分享的中层管理者。

**3、将OKR挂靠在哪个部门？**

各个公司在这方面做法不一，有置于战略、财务、HR、运营等各部门下的，不过挂在哪个职能部门下与OKR本身所体现的原则关系不大。

注意：

不管OKR的推广挂靠在哪个高管所在的部门下，企业内的所有人都应该达成一个共识——OKR的落地是所有人的事，而不是某一个部门强加给其他部门的项目。



### 第三步：创建OKR实施计划

确定OKR周期每个时间节点上需要完成的事项，创建OKR实施计划，让员工在推进过程中有可以参考的步骤，以季度周期为例：

### 第四步：中短期目标的选择及OKR的草拟

在开始正式实施OKR之前，高层首先要将公司战略提炼为OKR，如果管理层都提炼不出OKR，又怎能要求员工能提炼出自己的OKR呢？

同样，企业中OKR的制定流程为：先制定公司级OKR，再制定部门级OKR，最后制定个人级OKR。虽然OKR强调目标的制定是自下而上的，但目标的来源却是上级，高层首先要明确公司的战略是什么，给员工的中短期目标的选择/自下而上建立一个指路明灯。



### 第五步：试点团队的寻找和访谈

大中型团队和组织，在组织层级导入OKR时，和大部分变革和流程改进一样，为了降低OKR导入失败的概率，我们基本上会在开始时使用试点的方式，由一个团队率先开始尝试使用OKR，在取得效果和认可后，再向部门层级进行多团队试点。在试点完成后，如果高层管理者能够认可现在的效果，就进一步向组织全面推广。

如果没有十足的组织转型经验或OKR导入经验，那么不推荐进行自下而上地一次性转变，在转变过程中出现混乱和资源消耗是很多组织导入OKR失败的核心原因。

大中型组织OKR落地的方案多种多样，大致可以分为5类，且各有优势，详见《OKR试点方案》



### 第六步：全员告知推行OKR的决心

起草公司推行OKR的行政政策和推广原则，通过全员大会/全员信等形式同步到员工，表达组织推行OKR的决心，达成OKR对组织的重要性的共识。

一定不要去强制性推广OKR，更不要在大家概念不一致的情况下就大规模推广OKR。



### 第七步：全员学习OKR

将OKR推广至全员可以帮助战略目标落地，HR组织全员学习OKR，邀请外部OKR专家，或OKR内部教练通过“企业内训”形式，来达到概念上理解一致的效果。

当大家对OKR认可度不一致时，请外部OKR专家可以快速建立共识。