戴明VS哈默：重质量 or 重流程

精益生产管理

谁指导了企业的革命性突破？谁让企业实现了自我超越？把统计学原理应用到质量管理的戴明，把计算机信息处理模型运用到企业流程再造的哈默，在理论上做了哪些有效努力？他们的理论对于现在的中国企业，有怎样的适用性和启示？
戴明14点内容概括：方向、系统和文化。具有明确的方向，然后建立系统，以驱动行为，并用相应的文化保证系统更好运作。
戴明：质量为王      丰田汽车主席当年领取日本管理最高奖——“戴明奖”时，声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义！”
      日本在上世纪50年代，发现了威廉.爱德华.戴明(W.EdwardDeming)，并以全面质量管理之下的“日本制造”征服全球。戴明管理思想的核心就是提高管理生产率的14点。
      戴明认为，通过降低设计、生产的不确定性提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场，企业就可以持续发展。并且，组织不应被以前的文化所限制，应该进行剧烈改革，只有这样才能全面提高产品质量。基于此，“戴明14点”成为全面质量管理的重要理论基础，对ISO9000的提出也有一定的推动作用。
       关于质量的具体改进，戴明提出PDCA循环(即“戴明环”)：计划(PLAN)、执行(DO)、检测(CHECK)、行动(ACTION)。这个循环没有终点，周而复始。整个企业是大环，各部门是小环，大环套小环，不停旋转，螺旋上升。
我认为，虽然很多人就“戴明14点”中某一项提出异议，但戴明质量管理思想的权威性不可摇撼。他表示，量化管理才是科学管理，但在应用中应当注意，不要仅仅以数量为最高准则。“戴明14点”中第10条提出“不要为工人制定各种鼓励性口号和目标”就极具现实意义。现在很多企业满眼都是问题，到处都是该做的事情，却视而不见，高喊追求零缺陷，高喊顾客就是上帝，这种做法缺乏思考：零缺陷永远不能实现，大家都知道这只是口号，也就不会为此努力；上帝是不吃不喝，虚无缥缈的，喊“顾客就是上帝”很虚伪。
我进一步解释，近些年，国企忙于改制，由于很多管理者的短期行为，在质量管理上比民营企业做得还差。中国企业家有一个认识误区：全面质量管理已经过时，现在进入1SO9000认证时代。这完全错误。ISO9000是一个文档程序标准，要实施它还要做细致的工作，还要靠全面质量管理具体的工具去实施。中国这些年通过认证的公司也不少，可又有几家是按照ISO9000文档程序和标准去做呢？一个好端端的全面质量管理在中国砸锅了，ISO9000威信也不高，也到了砸锅的边缘。一年多前，国家认检委就把6家认证机构的资格取消了。（精益生产管理咨询公司www.kaizenjit.com精益生产管理培训机构）
      据此，何晓群提出如下建议：中国企业要扎扎实实推进全面质量管理。ISO9000是好东西，但是必须把程序标准落实。六西格玛与此也不矛盾，做过全面质量管理后就能为六西格玛管理打下良好的基础。21世纪是质量的世纪，企业家切忌浮躁、好高骛远，不要热衷于寻求什么灵丹妙药。
      这正如福特汽车公司一位工程师所言：“戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个公司的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。

流程再造：为了飞跃性改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业运营基准，对工作流程进行根本性重新思考，并进行彻底改革。

哈默：流程至上
      迈克尔.哈默(MichaelHammer)在全球掀起一股流程再造狂飙，据称，到1995年，有关公司再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。最经典的案例是IBM，它通过流程再造，实现一个通才代替多个专才，减少了90%的作业。
      《再造流程》中，哈默和钱皮指出，美国经历了目标管理、Z理论、追求卓越等，但无一例外，未能实现美国经济竞争力的飞跃。所以，应当在新的企业运行空间中，改造原有业务流程，适应未来生存发展。
流程再造的程序包括四点。

• 第一、设立再造的管理团队，在人力资源上做足保障。

• 第二、充分认识原有流程，分析其功能障碍，流程各环节重要程度，流程设计的可行性。

• 第三、利用头脑风暴法、逆向思维等设计顶尖流程改进方案。

• 第四、企业再造方案系统化。

      世界管理理论界几乎达成一个共识，企业流程再造适合三种企业：面临危机的企业；潜伏危机的企业；欲抢占下一轮竞争绝对优势的企业。
     我对哈默的革命性作如下阐释。首先，哈默提出业务流程概念，并且认为，流程再造的核心不是“再造”，而是“流程”。其次，彻底反思从前的管理理论框架，完全以业务流程进行再造。再次，强调整体性。现代管理最早起源是亚当.斯密的劳动分工、人员专业化。与“分工”相对，哈默的“合工”思想要求员工和管理者要掌握多项技能。最后，哈默强调系统性思维。他把信息技术与管理结合在一起，把整体性思维利用到业务流程，以客户利益为中心，兼顾利益相关者(比如员工、股东)。
      “从头改变，重新设计”的流程再造在中国也有市场。我举例说，海尔的价值链管理，实际上就是业务再造流程的模式。2000年之前，海尔网页上有组织结构图，到2001年就换成了价值链。改变传统很困难，从安全到“不安”，会有本能的反抗，但不能因噎废食。他认为，中国企业运用流程再造主要在两个层面——在行业层面，可以解决计划经济遗留的东西，如重复投资；在企业层面，可以实现组织结构扁平化，尽可能缩短流程。
      关于局限性，我认为主要表现在以下几个方面：流程再造投资多，风险大；受企业发展的限制，主要解决分工过细的问题，而中国很多企业主要问题是职责不明确，分工不细，如果实施流程再造，就需要解决两个方面的问题，其难度可想而知。另外一个非常重要的问题是，运用流程再造不能解决所有的问题，它只能在一定程度上增强企业竞争力。
像所有管理思想一样，只有把握精髓，才能活学活用。周卫中说：哈默流程再造的精髓主要有两点：其一，系统性思考。国企改革中，不能股权结构不合理只改股权结构，薪酬制度不合理只改工资结构。“对症下药”往往导致“周身不畅”。其二，观念创新。不能穿着新鞋走老路。比如前一段国企向海内外公开招聘副总经理，就很让人费解，为什么不招聘总经理？资产流失的担忧可以理解，但这个问题可以通过公司治理来控制。来自法国雷诺公司的巴西人卡洛斯.戈思能为日产带来翻天覆地的变化，就是因为他做日产总经理，掌实权，并且没有过多文化上的顾虑。

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