通过华为干部管理梯队管理模式反哺自身企业

企业一般讲年度过半，业务指标也要过半。所以各位老板可能要思考一下，如果你的业务指标还没有过半，那么下半年应该怎么来做呢？

但凡一个企业。它能够发展得比较好，如果能够连续二三十年都做得非常不错，那除了企业的业务，企业得技术、产品、销售、市场做得好之外。最核心的内部的管理，应该做的是相当不错的。有两个方面首当其冲一定要做的很好，相当于企业得基本功。

第一，绩效管理。每一年企业都要实现业务目标。每几年都要去实现战略目标。战略要分解到各个事业群、分子公司。分解到各个部门、各个团队，每个人的身上。所以每一个人、每一层组织都要实现这个业务目标。所以第一个就是关于绩效管理来支撑战略的实现。

第二，干部管理。最核心的是企业各个层级的管理干部，带领部门、带领团队去实现组织业务目标，来支撑战略的实现。

很多企业都会有人才发展的双通道。如金字塔的这个形状，从底端到顶部，左半边是关于管理者，基层员工有一天成为这个team leader了，成为这个部门的这个经理，或者成为总监。他的发展通道。从基层管理者到这个职能管理者，负责某一个部门或者负责某一个职能。再往上是商业管理者，负责某一个子公司，或者负责某一个产品线。商业管理者要为这个子公司的盈利，为产业线盈利承担责任。再往上叫战略领袖，负责整个欧洲区域，或者负责整个研发领域，或者负责某一个事业群。要负责事业群的业务的成功。再往上一点，叫精神领袖或者思想领袖，就是能够在文化、价值观这个领域，在思想这个领域能带着十几万员工，统领员工的心思、想法、价值观保持一致。保持企业的愿景、使命是朝一个方向走。这个也是华为内部比较独特的。

右半部分是专业人才梯队，从基层员工开始往上，发展到业务骨干，然后再往上走成为业务专家，成为专业的领军人才。再往上叫首席XX家。

所以我们希望各种各样的一些首席来引领这个专业的规划，引领这个专业未来往哪个方向去发展。不管是在干部梯队，专业人才梯队，华为在整合人才的发展通道的时候，要确保企业在发展的不同阶段，企业是有相对应的员工和干部人才能够相继地涌现出来的。

很多企业要新开辟一个事业部，会发现一个最棘手的问题。是无人可派、无人可用。在华为如果一个地方一个子公司总经理调岗了、离职了，或者晋升了。那么后边至少会提供3个副总经理，这三个副总经理他们都有这个潜力，也都有能力接任总经理这个岗位。

如果一个专业人才离开之后，相对应的下一级还有这种中高级别专业人才可以顶替这个位置。所以企业干部梯队，人才梯队的打造，首先看企业的通道是什么样子的。在每一个层级上，有没有相应比例的后备人才。另外，对于关键岗位的管理者，或者关键岗位的专家。在他的背后有没有相对应的后备的梯队。在这个人离开之后有没有马上可以接替的？或者有没有经过半年或者一年时间能培养上来的？有没有通过一年、两年左右时间，培养两年、三年之后就可以来接任这个岗位的？

华为把这个梯队也分了不同的这样的一些排序，有叫ready now，ready now就是已经准备好了，马上就可以接任，有的需要等一年半载左右才能继任的，还有的需要花两到三年左右才能到这个岗位上来，所以这是打造整体的梯队的方法。