华为管理手册--流程管理（第三章）（读书笔记）

1.流程分层

非实体上的物理分层，是一种分析问题的业务逻辑方法。

第一层：明确流程对于业务的价值

第二层：定义业务的最佳路径

第三层：二级流程业务逻辑，以及业务控制点与关键决策点

第四层：要明确各个角色在业务当中的具体动作

第五、六层：工具与模板

考虑到业务的差异性，必须兼顾标准化与灵活性，在华为公司，三层以上的流程是公司统一的，不允许变，各地区部仅被允许在四层流程上做本地业务适配，但必须报公司批准，各代表处仅能做五层、六层方面的流程适配工作，末端可以灵活，主干必须清晰，流程的变化是严格管控的。

2.理解流程分层

第一个问题：分层还是分级？

我首先想到了老QC七工具里面的“分层法”，DFMEA里面的“框图”和“结构树”，但“分层法”是将收集来的数据按来源、性质等加以分类，将性质相同、在同条件下的数据归在一起，从而将总体分为若干层次，分别加以研究。“分层法”仅是分层，不一定有特定的层级关系，而流程分层准确来说是分层级，既要分层也要分级，和DFMEA里面的“框图”和“结构树”更像。

第二个问题：可不可以不分层级？

举个例子，我们就在通常所说的第一层级文件《管理手册》8.4章节将采购流程写得很详细很具体，按照第二层级程序文件，甚至是第三层级制度和规定的要求来写，会怎么样？

①无论是ISO9001还是IATF16949标准现在都未规定“非如此不可”的文件层次，所以，只要你能写清楚，从符合性的角度来说，标准都不会反对。

②如果是一些业务简单的小型公司，比如创业的软件公司，所谓的采购只涉及买买办公用品，电脑外设，涉及的金额也不大，我认为确实没有必要单独搞一个“采购控制程序”，完全可以在手册里面简单描述一下流程（如：申购→老板审批→采购）和要求（官方旗舰店采购）即可。退一万步来说，就算有人担心会有“失控”，这种“失控”对公司影响其实微乎其微。如果是集团公司采购，还是办公用品，但每月涉及金额高达数十万，管理的方式还可以和上述一致吗？大家思考……

③如果是一家造设备（如：摆床生物反应器）的的创业公司呢？钣金外包、购买电子料、购买塑料件、细胞培养袋要外包辐照灭菌等等，把这些活动流程和要求都写在手册里会怎样？——每个人都看得头疼。

因为是手册，最高管理者需要看，但是他不需要去看具体某个活动怎么做？比如“……采购将图纸和技术要求通过邮件发给备选供应商，要求供应商在2个工作日内回复报价，……”（如果批量产品，可能还涉及到评估供应商质量和交付能力的具体要求），对最高管理者来说，他看了一堆“无关的废话”。

因为包含比价采购流程、招标采购流程，比价采购的员工要看，但是他却并不想看到招标采购流程，更不想看到手册的其它部分内容，这与他何干？

更令人头疼的事是，由于纳入了太多流程级甚至活动级的要求，手册被频繁修改，还需要排队修改。——采购部修改提流程后，质量部要等待生效才能修改其关于首抽检，抽样片数的要求？用不了一年，我们的手册就会从最开始的“A/0”版本升级到“Z/9”版本，接下来要给什么版本号？客户、外审老师又怎么想？

④综上，流程是否分级不应该是按照某教材的标准模板来，应该按照组织实际业务来，大体上来说是业务越复杂，分级越多，业务越简单，分级越少。分多少级也无需统一规定（比如公司统一要求所有所有业务都按业务域、流程组、流程、活动来划分，这是不对的），看实际需求，②例中的采购管理可以放在手册中“讲清楚要求”，可以只有一个层次，“设计开发”就不行，具体层次看实际情况。