这4年来，我在目前这家公司的重点工作之一是预算管理，确切说是从预算的3-5年规划、到预算的年度过程执行，再到年中和年底的预算复盘。作为业务部门，妥妥的做了很多财务总监（预算战略级规划）和财务BP（预算执行管控）的工作

虽然做了这些本不应该业务部门做的工作，但是由于我是从业务视角出发，来思考和谋划预算管理的顶层设计，所以逐渐有了不少心得，也形成了初步的方法论。为了抵抗遗忘基因，也为了偶遇有缘人交流，特整理成文。

这篇高曲文是心得浓缩，读起来大概率晦涩难懂，若干年后如果你恰好历经此事，重新翻读大概率会有共鸣...

全文约5000字，分上下两篇发表，本次带来上篇，先聊经营视角子框架‍‍

开门见山直奔主题

既然是业务视角的预算规划，那么就需要两只眼睛看预算规划，左眼看经营，右眼看业务。

预算规划框架分为2个组成部分：经营视角子框架和业务视角子框架。

经营视角子框架又分为「预算占比」和「预算价值」2个维度。

■ 经营视角子框架｜预算占比纬度

预算占比维度从通用性考虑，我提出了“预算占收入比例”概念

任何企业的经营，都是对“成本”进行加工，从而产生“收入”的过程。所以“预算占收入比例”适用于任何一家企业，背后体现的是量入为出。

请注意，本文提到的“预算”仅指“支出预算”，不包含“收入预算”，特指成本。

“预算占收入比例”是偏整体、偏通用、偏粗颗粒度的预算规划概念，通过“预算占收入比例”，我们一方面可以设定总体预算上下限区间，自上而下知道企业级预算计划的编制，另一方面也可以拉长周期看历年预算占收入比例的趋势，进而持续跟踪并指导未来的预算规划。

不同于“预算占收入比例”，“核心单元投入预算”是一个和行业关系密切的个性化概念。

“核心单元”可以视为衡量企业规模的关键指标，不同行业的“核心单元”不尽相同。举例来说，衡量机票业务规模量的核心单元是“机票量”，衡量口腔行业规模量的核心单元是“牙椅数”，衡量医院规模的核心单元是“床位数”。

“预算占收入比例”本质上是用来衡量资本运营效率，也就是衡量每一笔投入能够带来多少收入，是量入为出思想的体现，预算占收入比的下降，一定程度可以体现资本运营效率的提升。

举个例子，科技投入占企业收入比，过去三年的比例依次为10%，5%，3%，无论造成占比下降的原因是科技投入绝对值下降还是收入绝对值增长，都能一定程度反映，在科技方面投入的资本效率提升。

但是由于管理的复杂性，一个数字不可能体现一切，只能作为参考，而不能尽信之。

举例来说，假如我们发现科技投入占企业收入比明显下降，进而发现原因在于收入的快速增长，而收入的快速增长来源于变卖资产等非经常性损益，而这一点和资本运营效率没有任何关系，所以我才引入了“核心单元投入预算”这个概念。

“核心单元”往往代表着企业的核心业务，“核心单元投入预算”本质上是用来衡量资本配置效率，也就是衡量多大规模的企业体量，要投入多少的预算成本。

这两个概念放在预算规划阶段，关于“预算占收入比例”的应用，我们可以通过回溯过去若干年的企业数据，同时结合行业经验，给预算规划设定明确的上下限区间，比如明年预算上限不能超过企业收入的5%，预算下限不能超过企业收入的3%。

关于“核心单元投入预算”的应用，我们可以根据行业经验，圈定一个总数。

举个最简单的例子，业内方舱医院每床位的总建设成本在10万元左右，假如一家运营方舱医院的企业来进行第2年建设预算的规划，那么可以首先测算每床位的过去累计投入成本是多少，然后根据目前建设所处的阶段，确定第2年每床位的增量预算金额上限要求。

“核心单元投入预算”的好处是，能够让企业从更长的周期视角，审视企业投入在核心主业上的成本，进而考量投产比和进行预算投入的重大决策，算的是总账，而不是彼此割裂的年度账。

经营视角子框架｜预算价值维度

预算价值维度，我列出了2个本质概念和2个过程概念。

2个预算本质概念

预算的价值，最终还是要回归到企业经营上，企业经营的本质是追求更多的利润，追求更多的利润靠的是降本增收。所以预算的价值，最终还是要回归到收入增加和成本降低。

需要特别注意的是，我虽然提出了收入增加金额和成本降低金额这两个本质概念，但是其核心不在于金额，而在于导向。

我非常清楚，对于绝大多数的企业成本投入，很难算清楚每一笔投入，能够带来多少收入的增加或者成本的降低，因为企业经营是一条非常复杂的长链条，期间存在着太多内外部不可控的因素，存在着黑天鹅和灰犀牛事件，想要准确预测增收和降本的金额，几乎是不可能的事情。

既然知道不可能，为何我还是坚持提出呢？

因为导向的意义比具体金额的意义更有意义！

这个概念的导向，就是驱动预算规划朝着企业经营的目标去思考，思考每一笔预算投入进去，到底能够给企业带来哪方面的价值，带来多大的价值，这些价值可能是效率提升，可能是数据资产，也可以是过程再造，无论哪一类价值，最终的归宿就是体现在企业收入增加，或者企业成本降低上。

所以即使企业最终没有使用“收入增加金额”或者“成本降低金额”来衡量预算价值，只要能够说清楚、讲明白价值所在，而且价值未来具备衡量条件，那么就达到了目标。

即使这样，预算价值维度依然是极具挑战的维度，大多数企业在做预算时，往往关注的是做什么事情，预算的内容和范围，而不是预算的价值，这是思维上必须迈过的一关。

2个预算过程概念

2个过程概念，我仅仅提出了最常见的2个，分别是效率提升率和类互联网指标。

很多企业在评判价值的时候，往往会提到“效率”，但是在我看来，效率不是终极，效率仅仅是过程，降本增收才是终极。

比如销售效率的提升，最终应该体现到收入增加才对，比如运营效率的提升，最终应该体现到成本降低才对，所以我把效率归结到过程

类互联网指标更多特指互联网思维下的指标集，比如活跃率、留存率、转化率等。

之所以拿出这个概念，是因为如果有一些能够通过系统埋点、日志等方式自动获取的客观指标，能够大大简化预算价值维度的设计成本和管理成本，虽然类互联网指标本质上依然是过程。

以上是对预算规划框架的「经营视角子框架」的思考，下篇会带来「业务视角子框架」的思考