xiao日本大败局的4个教训

1992年泡沫经济的破灭，对于日本来说是一个分水岭，泡沫经济破灭之前，日本处于一个比较良好的经济增长轨道，泡沫经济破灭之后，日本进入了通缩低增长，也是“失去的20年”。

从经济的角度来讲，中国现在所处的环境和当年泡沫经济破灭之后的日本非常像，中国去年正式进入老龄化国家的行业，65岁以上的人口占到14%，1992年的日本也是14%。

而且1992年之前，日本企业也是靠规模效益和规模经济来挣钱，1992年之后变成品质经营，这也和中国一样。

当真的出现经济长期下行的时候，我们面临的经营环境和竞争环境会有哪些变化？
在这样的经营环境变化中，日本企业采取了哪些应对的措施？做对了什么，又做错了什么？

泡沫经济破灭前后，对于企业来讲，经营环境到底会发生怎样的变化？

首先，在泡沫经济破灭前，经济处于增长轨道时，企业在不断地发展，业绩也在每年增长，这时候是最幸福的。为什么？你的投资人、股东对你很放心，会把经营权交给你。

但是在泡沫经济破灭带来常年通缩和低增长环境的时候，你的发展就会出现问题，没法再实现长期稳定快速的增长。这时，你的投资人、股东就会跳出来对你指指点点，在压力之下你可能会铤而走险。

日本企业也是一样，前两年看到很多日本企业的丑闻爆出来。因为在压力之下，没办法给投资人进行投资说明，铤而走险采取了一些错误的方法。

第二，在经济不增长的环境下，企业的经营者开始倾向于非常保守的经营。

第三，对日本企业来讲，一个比较致命的冲击是，很多经营者开始失去信心，甚至怀疑自己。刚好在那个时候，全球有一个非常流行的词叫全球标准，就是美国式经营的方法。

很多日本经营者向美国学习，把美国方法导入进来，扔掉自己以前坚持的其实是非常好的东西，比如说重视现场，重视员工，培养长期的经营视角，变成一个不上不下的状态，没有真正建立起能够适应新的下降通道的经营模式，让自己丧失了竞争力。这个状态进一步将日本企业推向恶化的边缘。

在吸收了所谓的美式经营思维之后，日本企业开始更加重视投资人的回报，重视股东利益，然后忽视员工的利益和现场主义，导致员工的干劲和士气下降，对于企业的忠诚度下降。

刚好在这个时候，数字化时代来临，员工不能和企业共同地去做出变革，出现脱节的现象，所以日本企业的数字化一直不是很成功。就是老板想的和员工的配合都出现了分化，导致了非常多的问题。