计划落地的核心，理解目标、分类目标（上）~
只要持续做一件事，方法就是会迭代的。。。学完全部月课和三节年课之后，我发现自己要改掉每课的名字，来让自己以后能快速的查阅每课里面讲的是啥，现在到第7课，我依然想改，计划的关键原则是三点，到时候就这样改，现在就在思考过往的每一课，都很想改名字啊QAQ
我知道怎么做了，反正这些天还没有遇到阻塞点，没有到想停下来整体梳理的时候，等我可能再学两课，就觉得要停下来整体梳理了，到时候先思考，再每课点开来，再改名字好了
现在先来学这个原名为《为什么90%的计划管理都是错的》这节课
这节课是讲的段位表中二段计划管理能力，价值是计划实现++
叶教讲了个人物，说他是福尔摩斯的原型，(✧◡✧)，康德！艾玛
叶教说他很有意思，5点起床，抽烟冥想，然后写作1小时，然后去学校，教课逻辑学，40年，吃饭，然后散步，回家接待访客，到了7点开始看书，选择好的书，然后到10点睡觉
他就这样活了80年，当时平均寿命50岁，严苛的自我管理和变态的自我要求
这个是计划管理的核心？其实就是人生计划的核心吧，这个人生目标一定是有价值的长寿。。
叶教总结自己高一考大学能成功，就是很严格的计划管理，计划定下来，就像法律一样去执行，如果做不到，目标就跟自己无关了
后来很多目标没做成，目标没问题，计划也没问题，问题是态度，像对待法律执行一样的态度——意思是目标必达？所以叶教在给态度分类的时候，目标必达定成了及格线？
计划执行的道就是这种“必达”之心
我也没有。。。。感觉太累了。。。。但短期内对于健康，还是要好好执行的，绝不能犯错了
具体该怎么做，都是术的层面，计划没达成，80%都是“必达”之心没有，对自己放松了要求
上篇，计划的盲区
这世界上有三种完全不同的目标，制定计划的方式也完全不一样
常见坑是，目标拿到了，赶紧排计划，比如项目计划软件——行动马达干的事情
要先去理解目标是怎么来的，这非常重要，个人理解这是一个习惯，自己的目标是怎么来的，客户的目标是怎么来的，老板的目标是怎么来的，这对升职很重要
一类是比较重要的目标，自上而下的分解，老板定下了目标，高层拆解以后到部门拆解到自己手上
还有领导直接指派的，可能跟公司目标不挂钩的，他认为在当下需要完成的目标，这个暂且不提，把前一种比较重要的目标思考清楚，后者处理起来很方便
老板的目标来自对行业趋势认知，据此做出战略，并跟高管同步，行业未来可能发生哪些变化，哪些对我们有利，哪些不利对我们是挑战，在方向上和节奏上要做调整，高管要把模糊的方向量化成具体的目标，高管认为自己深度理解公司的战略，熟悉团队资源，掌握业务本质，然后定下了目标
当然很多高管其实没能正确理解公司战略，作为基层拿到手里的目标对公司有价值吗？
不思考目标不对，质疑领导也不对，不要找领导要解释，自己要去思考，思考AB选项，然后去找领导请教，让领导选
如果拿到了清晰的SMART的目标，就对吗？清晰≠正确
事实上，模糊的正确=清晰的错误
错误的目标导致时间管理就是错的，还是要试图去理解手里的目标对公司的战略价值
那如果手里的目标正确，是不是就能去做计划了呢？
还要去区分目标的性质
目标有三类，0-1，1-N，N-N型
0-1是开创型的目标，特征是，是否能达成不确定，如何达成不确定，何时可以达成依然不确定，若达不成，是人的问题（对目标敬畏不足）还是事的问题（事情本身不成立），依然不确定
0-1的路径是不存在的，策略是从无到有，要找出路径
认知其实就是认知结构中的认知，对于目标特定的认知到策略其实都是未知的，需要去蹚的，比如小时候第一次玩超级玛丽、三国志游戏的时候，不知道哪里有藏着什么
计划的难点就是未知路径的不可计划性，但从0-1的项目跟创业有点像了，这是个机会
比如说对于0-1的业绩目标，如果目标100万，设定两个月，那么可能拆解每周多少金额，还设定冗余金额，这目标老板审核的时候能过，落地的时候就痛苦了，老板会不停的问怎么每周的目标都没达成。。。不要拿N-N的目标去找领导
应该去跟老板这样说计划，计划两周达成，但可能业绩在最后三周出来，第一周我们要搞清楚用户是谁，比如用户是高管，需要一套方法分析他的需求，如果是中层或者基层，他的需求是不一样的，用一周的时间把用户是谁界定清楚，砍掉70%的错误方向，聚焦
比如确定中层是目标客户，核心需求有三种，那就可以做个测试来验证核心需求，第二周再砍掉70%的错误需求方向，聚焦
第三周，开发个最小产品，第四周去验证这个最小产品的正确性，这一套下来，第四周多少个客户不知道，但是一定有客户了，第四周有第一波客户
后面两周验证用户邀请，再验证需求，等等
晨练里滴滴的目标拆解就不能按N-N来，要设置定性的目标，拆解关键的假设，限定试错时间，倒逼快速迭代
想起我刚来的时候，是知道自己在0-1的，学习和摸索这边的业务模式，经过几个客户的试错，开始摸索正确的方向，再参展一次，计划跑通到成交，不断分析手里的数据和信息去看认知哪里错了，不断补充信息，不断复盘总结思考，再针对缺漏的能力学习去补充，再搞出可执行的策略去实践尝试
不同公司设置的迭代频次是不一样的，但是专业能力是策略计划的前提，如果没有很强的专业能力，靠着课程里讲的“方法论”是做不了的，比如产品经理的专业能力要求，是看出来这个客户是真有需求还是假有需求，当客户提出n个需求的时候，能够判断哪些需求是不需要满足的
那对于基层执行0-1目标时，可能要按一定频次比如天去设置验证点，比如一天做A类客户沟通方案，第二天去做沟通测试，看人愿不愿意给信息什么的，第三天做个B类，再测什么的，或者做迭代
对于创新企业，或者是公司新品推出什么的，都可能是0-1型
从1-N是增长型目标，比如一个大区去年营收3k万，今年怎么搞5k万
常见的分解方式是按之前的策略做，拆解，多拜访客户
1-N型目标的特点是，1能达成是确定的，如何达成何时确定也是确定的，需要多少资源和人员也确定——如果不确定，那就还是0-1型，之前的达成是偶然性
但N能否达成，如何达成，何时达成也是不确定的
达成策略要如何设计，路有了，但不够宽，从有到优，复制已有部分，并找出路径中可以被优化的地方
首先，是去年1的达成的分析（几个层面上去分析），主要客户业绩占比，渠道分析，主要产品业绩占比
再分析主要渠道业绩量大的要素ABC，能复制给其他渠道，将他们的业绩量提升多少，总业绩如何
再分析爆品的要素DEF（理念、痛点），公司目前有新品跟爆品类似，预计能带来多少营收
新增渠道计划，开发多少个渠道，什么类型的渠道，预计业绩量多少
当然渠道要素复制会有“执行损耗”，谨慎评估下，产品最佳实践也是不确定的，要打个折
1-N的目标计划难点在哪里
不确定分析出来的要素是不是核心，复制给其他之后是不是原来的业绩都达不成，或者干脆没业绩了，或者是新产品占掉原流量但价格不如反而总营业额下降了
这就要像0-1那样谨慎，把总结的要素当初YY，真正行动成功后才能当认知用，很多公司都是在创新时踩坑，比如万达的N-N执行装修计划千人执行精确到三天，万达app、新零售上都不行，不是人的问题，而是不同类型目标计划是不同的，这属于认知盲区，计划的设计要平衡可预测路径、不可预测路径和时间的平衡
如何破解未知路径的风险
第一种方法是，把策略做排序，风险最低的最先做，风险最高的最后做，保增长，不会完全失败，优先资源到低风险上
第二种方法是，局部到整体，从抗日解放战争策略到经济发展策略，农村包围城市，经济特区-西部大开发-一带一路等等，共产党是全世界创业最牛逼的公司，没有之一，局部试点/创新把事情搞出来，然后试着扩大范围，最后全面复制，其实复制的难度很高的，一般还都高估了复制带来的空间
复制要分批，在不同的量级复杂度是不一样的，但能从基层开始建立意识，一直打到高层，后面到创业也非常有价值的
先over~
