为什么绝大多数中小企业都难以突破瓶颈？

1天吃透9大跨行业实战案例，洞悉中国商业未来十年趋势

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2023年第四届“欧赛斯911超级品牌日”9月15日载誉盛大启幕

为什么绝大多数中小企业都难以突破瓶颈，成长为行业领先企业？那些脱颖而出的领先企业，又到底做对了什么？

9月15日，第四届“欧赛斯911超级品牌日”以《谋略新10年》为主题，将在上海绿地会议中心载誉启幕。

PLM领教商学堂CEO朱小斌博士将出席此次峰会，发表主题演讲《企业高质量增长背后的TMT团队打造》，并主持现场的圆桌论坛，与嘉宾现场探讨如何化解中小企业面临的瓶颈，开启通往行业领先之路。

欧赛斯董事长何支涛、分众传媒董事长江南春、弗若斯特沙利文大中华区合伙人兼董事总经理杨晓骋、增长研习社发起人李云龙、复旦大学东方管理研究院院长蒋青云博士、利多码合伙人张佳宝女士，也将莅临现场，深度揭示未来十年增长趋势背后的商业谋略。

会议当天，欧赛斯将携手沙利文头豹研究院，首次发布《人均GDP1.2万美金到2万美金中国新增长赛道发展趋势白皮书》，深入洞察中国经济新增长赛道未来发展趋势，把握未来新10年新经济发展的风向标。

现场将有100家上市公司、200家行业一线品牌、200多位CEO，共同探讨疫情之后中国品牌如何获得增长。欧赛斯7大项目总监、5大达摩院专家也将莅临现场，深度拆解9大跨界商业实战案例。

+朱小斌视频

以下内容来自PLM领教商学堂CEO朱小斌博士《企业高质量增长背后的TMT团队打造》

为什么绝大多数中小企业都难以突破瓶颈，成长为行业领先企业？那些脱颖而出的领先企业，又到底做对了什么？

领先企业都无一例外地重视打造组织能力。具体而言，它们在战略上善于逐渐加码，阶段性在最有价值的地方取胜；它们在文化上塑造公司品德，自上而下地形成一套行为规范；它们在组织系统上不断构建结构化优势，在灵活性与规模化之间找到了最佳平衡。

为什么大量的公司都停留在一个比较低的水平上？通过大量样本研究，我们发现能突破成领先公司的这些企业有七个共性。我们可以分为三部分：

- 第一部分是针对一把手的——为公司加冕，以及招募建言者。

- 第二部分是怎么去构建真正的组织能力，包括战略、文化和组织系统三个方面。

- 第三部分是领先企业如何构建真正有效的组织学习，这样才能助力企业成长和突破。组织学习包括两方面：外部学习和内部学习

我今天的主题就关于第二部分，即这些中小企业怎么真正地构建组织能力，由团伙型组织变成现代型组织。这个过程有三点是非常重要的，就是战略、文化和组织系统。

一．战略：逐渐加码

关于战略，作者用了一个关键词叫“逐渐加码”，也就是“在最恰当的时间，下最恰当的赌注”。

我在TMT战略落地特训营的课程上，对战略的定义是“阶段性在最有价值的地方取胜”。实际上这和他的研究是非常一致的，所谓“阶段性”，就是在不同的时间，你需要下不同的赌注；阶段性地在最有价值的地方“去下注”，就是去取胜。

我们对战略的界定和很多教科书是非常不一样的，作者的研究成果其实也进行了验证——对中小企业而言，战略最重要的含义就是这一点。

1中型企业的典型状态

我们很多企业在度过创业期，进入到规模扩张的阶段时，通常会形成两种非常典型的状态：

第一种状态，一把手和创始团队变成既得利益者，开始有一种非常重大的心理特点，叫厌恶风险。

在创业初期，他们往往不畏惧失败，但是到了中等规模阶段，就很害怕在一些不确定性的地方投入资源。

这个时候我们就会发现，企业越来越没有特色了，只有简单扩张的过程（比如人员和区域的扩张），于是非常容易出现效率和利润越来越低的现象。可能搞来搞去，最后还是自己的主营业务或发家的那个区域才是挣钱的，而其它后来扩展的业务和区域都不赚钱。

当然，有少数企业家也会出现那种非常大胆的状态，但也很可能是没有经过严谨的市场研究和竞争分析，在一知半解的情况下，就下了整个组织能力和资源不能承受的赌注。这是一种更加危险的情况。

第二种状态，企业会盲目追求规模，而忽视核心能力的构建。

我们发现，很多中小企业看起来规模是在壮大，但实际上它真正的竞争力是没有构建出来的。如果没有阶段性在最有价值的地方下赌注，企业的组织能力是很难打造的。

我曾经说过“一千个小舢板，再怎么样也敌不过一艘航空母舰”，就是这个道理。一千个小舢板拴在一起，看起来组织规模也很大，但和一艘航空母舰相比，实际上是完全不能相提并论的。如果真的到主流国际市场上去竞争，或者出现市场动荡和宏观风险，你就会发现一个风浪打过来，这些小舢板很容易翻掉。

所以我们要认识到，这一千个小舢板不是栓在一起，而是要不停地一步步升级——先变成一艘小快艇，然后再变成一艘驱逐舰，再变成一艘巡洋舰，最后变成一艘航空母舰。这样的变化，才是既有规模、又有核心竞争力的增长。

2学会下注

那么怎样才能一步步地这样升级呢？其实是源于我们逐步在最有价值的地方加码，即在最恰当的时间下最恰当的赌注。突破性公司的一个共同特征，就是愿意随着公司的发展而不断加码，而且展示出比其他公司更高水平的下注技巧。

当然，这里所说的“赌注”不是赌博，而是指一项投资，它结合了过去经验和未来趋势，会以某种方式创造真正的优势。企业领导者能做的最重要的事情之一，就是学会区别一个有价值的赌注和一个仅有风险的赌注。

这里有一些“赌注”类型，比如市场赌注、过程赌注、资源赌注、地点赌注和渠道赌注。这里面最难理解是过程赌注，我讲一个我们自己兄台企业的例子（某知名品牌公司），来帮大家理解其含义。

2020年以前，这家公司有一个困境：虽然他们在全国30个省都有办事处或分公司，用来管理和赋能各地区的经销商，但在大部分省份，其市场份额排名都是第二名，好几年都没有超越第一名。当年他们做了一个动作，就是对这30个分公司进行绩效排名，然后把前12名的分公司总经理调到广东——全国最大的区域市场，去做广东省的地级市负责人。

把这些最优秀的人都调到一个地方来，其它地区怎么办？一把手觉得不要紧，因为其它省级公司的总经理调走以后，副总经理也可以先顶上，而且反正他们的市场份额是第二名，暂时也不会出现特别大的问题。

这些人调到广东以后，他们通过大概四、五个月的时间，就在这个全国最大的区域市场里成为了第一名。那么他们是怎样做到的呢？这十几个省级总经理变成这个地区的市级总经理后，每天都在微信群里交流他们的打法、得失，不断地做复盘。在这个过程中，他们互相学习，不断成长，积累了很多的know-how——即怎么在一个区域市场里扭转局面、超越竞争对手；同时，他们还把自己下面的团队也带起来了。

半年以后，打完了这个仗，这些人又回到原来的省份继续当总经理，然后他们带着原来省里的那些团队成员，继续一个省、一个省地攻击。所以整个2020年，这家公司打了一个非常大的攻坚战、翻身战，一举成为这个行业的市场份额第一，而且至今都保持着这个地位。

这就是一个过程赌注的经典案例，但我们很多企业其实是不敢去做这样的事情。把最优秀的人才（或资源）集中在一个地方，不停地互相支持、互相复盘、互相鼓励，在一个关键市场上积累非常重要的团队能力和know-how。类似这种事情，我们称之为过程赌注。

资源赌注的例子就更多了，我们有一家做跨境物流的兄台企业，就是一个很好的例子。

早在疫情爆发之前，他们就锁定要下注中美航线，当时要拿出10亿左右的现金来进行锁定——这对很多企业来讲是很难做到的。这家企业刚加入我们私董会的时候规模并不大，就因为这样的一个资源赌注，不到三年的时间就成为一家接近百亿营收的公司。去年他们第二次来参加我们的战略落地特训营，讨论出来的策略是继续下赌注——购买属于自己的货机。这在中国民营的物流公司中是绝无仅有的。

我们还有一家做稀散金属的兄台企业，前些年用了大量资金来锁定对稀散金属资源的控制。在半导体领域，几乎每个产品都需要这种稀散金属，所以在国内半导体进口替代如火如荼的今天，由于他们垄断了大量的稀散金属，一下子也成为了一家突破型企业。

3练就手感

我们会发现，聚焦在一些特定的赌注类型上，敢于在不同的阶段逐步加大下注，是我们整个核心高管团队需要去训练的手感。这种手感实际上是很难由咨询公司给到我们的，因为咨询公司更多的是根据市场数据，分析行业趋势和竞争对手状况。这些信息整理出来是有一定价值的，但无法替代我们在实战中练就的手感。

因为这是一种动态的过程，需要逐步地根据自己组织的状况来权衡——在某个时间我们到底要下多大的注、在什么地方下注，这就是我说的“阶段性在最有价值的地方取胜”。在领教商学堂的方法论里，我们要求一年最多有三项公司级的战略性关键任务，其实就是说你最多能在三个地方下注。而且我们一直在倡导，不能指望咨询公司来帮你确定战略性关键任务，一定只有自己才能找到，这实际上是战略规划里非常核心的要件。

当然，在确定关键任务后，我们还要去确定它的核心策略与行动是什么，这就是我们GSA这一套目标分解工具所聚焦解决的问题。另外，为了确保战略执行到位，后面还有组织保障方面的工作需要去做。

二、文化：培养公司品德

用“品德”这个词代替文化，这是一个非常有意思的说法。所谓的“公司品德”，是指公司上上下下都要去做的行为。这些能突破出来的企业，大家都能够按照公司所倡导的行动去做，这才是真正具备所谓的公司品德。把文化和价值观挂在墙上都是很简单的操作，但是真正突破出来的公司能够将行为塑造作为他们构建公司品德的一个关键抓手。

这个过程中，一把手和高管团队特别重要。我们经常说“问题出在前三排，根子还在主席台”，这也是领教商学堂的一个核心理念。如果要真正要构建公司品德，还得从一把手和核心高管的行为改变入手。

为什么要关注行为？当我们把价值观转化成能够效仿的行为，如果有人没做到，就很容易纠正和反馈，这样我们才能真正将文化落地。

这跟我们传统的思维方式不太一样——中国和外国的小学生守则对比，便是一个很有意思的例证。我们的守则通常都这样倡导：爱党爱国爱人民、好学多问肯钻研、勤劳笃行乐奉献、明礼守法讲美德、孝亲尊师善待人。大家可以看到，这里面大部分都是形容词，真正具体的行为其实说得比较少，甚至即使记住了这句话，也不知道该怎么做。

相比之下，欧美的小学生守则都是这种表达：总是称呼老师的职位和尊姓；按时或者提前到课堂；提问时要举手；可以在你的座位上与老师讲话；缺席时必须补上所缺的课业，可以向老师和同学请教；如果因紧急事情离开学校，事先要告诉你的老师，并索取耽误的功课…...这些都是具体的行为要求，因此更具有指导性。

总之，必须把我们倡导的价值观和文化变成行为层面上的要求，并且要从最高层开始不停的检视，大家是不是按照这些标准去做的。如果没有做到，那是否能够得到及时的反馈和纠偏。我们对员工的考核，包括奖励、晋升、处罚等，其实都要考量这些行为做得好与坏；如果仅仅只看到业绩，那我们是很难在公司里把品德培养起来的。

突破性公司具有共性的几个品德特征：

1给人们公平的待遇，即平等和尊重

当得到公平对待时，人们表现得更好；但公平并不意味着所有人都期望得到相同的报酬。真正让员工失望的是：一方面，高管们得到大量的期权，享受着金光闪闪的额外好处；另一方面，其他人的福利却在被削减。

∙2信任员工——一家公司对人的看法是其品德的准确反映。

如果它把人们看得自私、懒惰、没有进取心，那么它吸引的也将是这种人。如果它相信人们有做大事的潜力、有合格的领导能力，那么它的员工将会提升到这个境界。

3做战略性的“守财奴”

就是在一些华而不实的方面要节俭，但在有重要意义的方面却非常愿意花钱，这跟前面所讲的战略——“在最有价值的地方下注”关联性很高。

4说的话要有价值

言行一致是构建企业高尚品德最重要的基础材料，特别是高层要说到做到。

三．组织：扬帆商业“百慕大”

我们要真正地构建组织系统，建立组织优势——这是中型企业必须要去思考的问题。

小规模公司的优势，一般就在于这经典的三角：

第一，它们能在产品上不断贴合客户的需求，提供客户想要的东西；

第二，它们通常有成本优势，因为中后台一般都比较小；

第三，它们贴近客户，因此反应速度也非常快。

但是随着公司慢慢做大以后，这三个优势都会降低。其实我们很多兄台企业一旦到了十几、二十亿的规模，就会发现这三个优势都开始不明显了，尤其是越来越难开发出真正贴合客户需求的产品。

1既要有规模优势，又要有灵活优势

我们今天也有兄台在问，为什么曾经的成本优势没有随着规模扩大而得到强化？一般而言，由于规模优势，成本应该更低才对。但现实却是，我们发现企业越往大做，利润反而越来越少，应该出现的成本优势不见了。

出现这种情况是因为，当组织层级越来越多，中后台的成本也越来越大，但企业没有同步实现组织能力的构建；而且，公司反应也越来越迟钝，原来的客户贴近优势现在也消失了。

如果中型企业变成这样一个状态，肯定是上下为难，夹在这样的状况下，其实是非常痛苦的。此时企业会面临双向夹击：小企业可以用低价、低成本、迅速反应来打你，而上面又有那些巨头压着你。我们发现，中型企业通常徘徊在10-50亿这个区间，大部分企业到这里就很难再突破上去，要么不停的波动震荡，要么增长非常缓慢。

那我们怎么才能成为领先企业呢？真正的领先企业，既要具备大型企业的规模优势，又要具备小型企业的上述灵活优势。我们这里讲的领先企业，必须要能做到这样几点：

第一，能系统化地给客户提供他们想要的东西，设计出健全的体制来不断监测和增强提供给客户的价值；

第二，必须要有持续优化成本的能力，要想办法从依靠“廉价劳动力”和低管理费转向建立结构性成本优势；

第三，要能创造结构性的速度优势，而不只是前面说的反应速度。随着公司的结构变得越来越复杂，突破性公司必须在其特有的结构中确立速度和反应。

我们只有构建起这几个层面上的能力，才有可能在体量大了以后，既保留小企业的这些优势，又有大型企业的规模优势。

2构建自己的结构性优势

怎么才能系统性地形成这三个方面的优势呢？我还是讲一个案例。

我们有家兄台企业最早是做榨汁机、烧水壶这类小家电的，前几年开始转型聚焦做颈椎按摩仪。它的创始人是一个非常顶尖的产品经理，对产品的功能设计，消费者的需求和审美，以及市场的流行趋势等都非常有洞察力。所以在发展前期，很多产品都是他自己担任大产品经理，企业慢慢也做到了十几亿的规模。

当企业规模变大以后，一把手事情越来越多，花在产品经理角色上的时间就变少了。但是企业并没有构建出组织能力，因此不能系统化地给客户提供他们想要的东西。虽然他们招来一批又一批的产品经理，但就是没有人能够把一个很好的产品做出来，反而还有很多冲突。所以这个组织最核心的优势在于老板对产品的把握，一旦他不把时间投入到这里面，他们在产品层面上的竞争优势一下子就没有了。

紧接着，这家企业的营收出现大幅下滑，在经历痛苦之后，他们才开始重视怎么把老板的know-how和流程固化到组织层面上，但这是一件非常不容易的事情。以前他们以为只要有人，就能够把好的产品做出来，其实不是那么简单的。

后来一把手重新把很大一部分时间精力放到产品上面，但这次并不是他一个人在做这件事情，而是把所有的想法都放在一个IPD 的流程里面。然后，他一步一步把他个人的经验通过培训，教给新的产品经理，于是他们才慢慢地将老板一个人的产品能力转变成整个组织的产品能力。

我们要意识到，不是说我们不停地增加人，组织能力就自动会构建出来，反而是增加了人以后，原有的成本和速度优势就会没有了。

科斯（1991年诺贝尔经济学奖得主）的研究表明，组织规模的扩大，必然会带来内部交易成本的扩大，但不必然会带来效率的提升。所以在规模扩大的过程中，如果不投入组织能力的构建，就会凭空增加更多的内部交易成本，导致没有办法跟小规模的企业去竞争。这是一个非常残酷的现实。

所以我们说，对中型企业而言，要优先在结构性优势的构建上投入精力、时间和资源。这些特定的制度、流程、机制的构建，通常也都是需要花钱的。

此外，在构建出结构性优势之前，不宜进行过多的多元化。就像我刚才提到的，小舢板的简单扩张很容易，难就难在升级成快艇、驱逐舰、巡洋舰、航空母舰。如果过快地多元化，我们仅有的一些人才和资源就会迅速的被稀释，一旦内部交易成本变大，你就会疲于奔命，到处去救火。

这个时候，你可能没有精力和时间，甚至都没有资源和财力，再去投入到结构性优势的构建中——这就会变成一种恶性循环。这也是一个非常重要的启示。

3不要急于砍掉组织层级

不必要的管理层会扼杀速度，伤害客户的满意度，侵蚀成本优势。我们都知道，管理层级越少越好，即扁平化的管理。

我们今天有位兄台就提到，他想要把管理1000家直营店的三个事业部合并成一个营销中心。其实说白了，就是想做扁平化，减少层级、减少人员、降低成本。但是，把一些人减掉，就能提升单位能效吗？每家企业都想做这个事情，但为什么大部分企业挺难做到的呢？

我们观察下来，扁平化管理是非常不容易的。看起来减几个层级是很简单的事情，但问题是，扁平化是有要求的——它的效率、机动性和成本优势需要有比较强的中后台能力作为支撑，对领导力的要求也会更大。

原来多层级的管理方式，其实就是人盯人的方式。这种方式对系统能力、对中后台和前台的配合要求不是那么高，对于领导者的能力要求也不是那么强。很多领导者在业务层面的手感是很好的，但是要能真正管理这种扁平化的组织，就需要非常清楚中后台和前台的配合到底是怎么回事，以及怎么去构建中后台的能力。在中国民营企业里，真正有这样水平的高层管理者是不多的。

如果企业不具备强大的中后台能力，也缺乏这样的领导者，还要再去砍掉这些层级，通常会出现事与愿违的状态。最后反而是：控制不住，底下乱了，各种腐败滋生，问题层出不穷。

有的企业没有办法，就把门店转给员工或经销商，做着做着就变成做加盟店了——这样等于变成了更小的小舢板。当然，我们用这种方式也有好处，至少可以先减少自己的压力，短期内还能补充现金流，似乎也降低了管理难度。但长期来看，如果要真正做好一套大规模的加盟体系，其实也要在一些非常重要的方面有很大的投入，去构建另外一些能力，这样才能支撑得了这个加盟体系。比如说，构建优秀的培训体系就非常重要，你的企业大学和领导力中心就需要大量的精力和资源投入。

所以没有这么好的事情，不要以为全搞成加盟就可以了——这种不用出钱，又有加盟费，还不用管理的事情，长期来看也是不现实的。我们还是要好好地商讨，怎么一步一步地去完成扁平化，而不是想着这样简单砍掉两个层级。

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