IPD变革“松土”工作怎么做
变革与日常改进（改善）相比，在提升幅度、管理层次、推进力度、资源投入等方面要求差别很大，千万不要以改进的形式来推动变革。企业变革是指企业人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动，会涉及组织结构、业务模式的变动，变革期望的结果是企业能够在更高层次获得稳定状态，从而使企业实现跨越式的发展。而改进则往往是指在当前状态范围内对日常运作的优化。因此，企业的变革往往需要高层领导更多的参与支持，并从企业战略层面进行推行，“松土”的主要精力要放在高层管理者和中层管理者身上。针对相关的中高层管理者，还要通过细致的调研，确定哪些人是变革的反对者、哪些是变革的支持者、哪些人是表面支持实质反对、哪些人是表面反对实质支持，要有针对性的采取不同策略来尽可能的获得支持、消除阻力。 对于参与变革的所有人来讲，变革的实施会改变其习惯的工作方式，打破其舒适圈，使其处于恐惧圈之中，而“松土”的作用就就是帮助变革相关人员打破恐惧圈，使其进入学习圈，从而由对抗状态转入接受状态、学习状态。
变革对于企业来讲是大事，也是很难的事儿。德国学者威尔弗瑞德．克鲁格提出的变革管理冰山理论很形象地说明了组织推动变革的困难通常不会来自于“硬件”（显性）因素的改变如制度、流程等，反而更多是来自于“软件”（隐性）因素的重塑如价值观、情绪、行为等等。
当企业进行变革时，“硬件”（显性）因素的改变是比较容易的，因为看得见、摸得着，容易着手去做，容易看到成绩，因此企业只需要放开手脚大刀阔斧的去做即可。而“软件”（隐性）因素的改变则要难得多，一方面是因为工具方法众多，不知道哪个有效，此外因为涉及到人的个性，需要由针对的举措，工作量大，还有，因为看不见摸不着，很难衡量，所以也就不知道哪个方法有效，不知道结果如何。这方面的工作往往属于费力不讨好的事儿，从而会被众多变革推进者有意或无意的忽略。而对企业来讲，“硬件”的改变与“软件”的停滞不前势必会造成软硬件的不匹配，由此可能会带来变革的失败，甚至因“邯郸学步”引起整个企业环境的崩溃。
很多企业在推行IPD时效果不佳，忽视“软件”建设是最重要的因素之一。在管理者身上的表现为不愿意改变、不愿意授权或者是改变后的迷茫，在执行者身上的表现就是“口服心不服”，在高压之下表面认可接受，在实际执行时消极怠工，一旦脱离流程推行初期的高压环境，这些人就会变为流程落地的反抗者、破坏者。因此，“松土”的过程就需要针对不同层次的人员进行意识的改变及赋能，让其“心悦诚服”的接受变革，最好能成为变革的积极推动者。
在具体操作上，“松土”工作的误区表现有以下几个方面：
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视野狭窄：
在流程层面谈流程，但流程管理作为企业管理的一部分是离不开大环境的，正如陆游所说“
汝果欲学诗，工夫在诗外
”。研发流程的真正落地，需要众多流程之外的管理举措的支持。
-形式单一：
往往只是简单的培训、宣贯
-内容单一：
一份材料打天下，给高层、中层和基层员工都是一个材料
-只讲收益，不讲投入：
只讲项目成功后会带来怎样的收益，不讲项目执行过程中资源的投入。研发流程的落地，需要企业大量精英人才的参与，贡献他们的才智，在日常工作繁重的情况下，需要公司的统筹安排。
-只讲举措，不讲困难：
只讲在流程导入过程中做什么，不讲存在哪些困难、风险。在流程导入过程中，员工要投入很大的精力，在流程实施的初期，员工要付出大量的额外精力来完成原来工作，效率下降，工作量增加，员工很容易抵制、反弹。
-只在项目启动之初进行松土：
一个流程的落地，短则数月，长则一两年，在这个过程中会不断的遇到各种问题、各种阻力，需要及时进行“松土”，解决领导和员工在工作上、思想上的问题。
因此，在IPD导入过程中，我们时时进行“松土”，有针对性的“松土”：
-对高管，在项目启动之前就要从战略层面进行“松土”，让其对IPD流程了解框架、掌握要点、看到优势、愿意去做；在项目启动后要继续松土，让其理清战略、明确目标、落实资源、及时决策、积极支持；在流程执行过程中要定期“松土”，让其认知职责、提升文化、建立机制（高层最大的担心是流程的落实让其失去对业务的抓手，需要提高其认知，从更高层面找到自己的定位，并且要让领导认识到流程的落地需要管理机制支持，如人才梯队建设、激励机制等）。
-对中层管理者/骨干员工，要认识到这些人是流程推行的最大阻力（因为流程的落实对他们的影响最大），也是流程落地和执行的中坚力量。对于这些人，在项目启动后要认真松土、频繁松土、持续松土，最初要让其对IPD流程了解概念、掌握框架，再慢慢的让其了解思想、掌握精髓；在管理方面要让其消除担心（中层干部最担心的是流程实施后会失去权力）、转变思维（从产品管理到项目管理、从职位管理到职位+能力二元管理、从单一实线管理到实虚多线管理、从人事合一管理到人事分别管理……）、找准定位。在流程落地过程中，要帮助其建立新的管理机制、提升新模式下的管理能力，使其对新流程愿意接受、能够执行，并能从执行中受益。
-对基层员工，要认识到其对流程执行效果的决定性影响，也要认识到新流程对其工作内容的影响，还要认识到新流程在落实之初对其工作量的影响。在对这些人进行“松土”时，要通过推行新的企业文化去影响其行为，在流程层面要分阶段、分层次、分职能进行宣贯，让其在流程方面理解框架、知晓职能，在管理上要完善沟通机制、实施新的激励机制。
