从刘备三顾茅庐到如何找到一个Partner & 出海7点思考

四大名著里，《三国演义》最适合干事业的人阅读，里面描绘了一群开创事业的人，关键合伙人的发展轨迹，从中可以获得做事情的各种启发，可以感受人物的精神力量，行为品质，每当做决策时，就想想三国演义里的故事。 2021年9月我写过一篇讲《隆中对》的文章，当时是因为开始以独立营销顾问的身份接业务，所以写这篇文章为自己壮行。为什么《隆中对》是史上最强咨询方案？ 这次要写的是三顾茅庐。 一般人要做到三顾茅庐可不容易呀。

1、要克服极端天气。当时隆中附近正是冬天，刘备第一次去找人天气还正常，是听说了诸葛亮名声后，第二天就去了，这是一般人的正常反应，性质来了，就想约人吃饭聊项目，但这种情况最终什么也聊不出来，大家就吃吃饭吹吹水，都不会当真。刘备第二次去找人是在狂风大雪的时候，这种时候我们一般就在被窝里微信语音，或者开暖气吃火锅，或者开车约在商场见见。冒着风雪出门找人可太难了。 2、主动去对方的主场见。刘备一个县长，每次都是主动去诸葛亮住处找人，而没有听关羽张飞的话把人摇到自己办公室聊。很多找我谈业务的老板，喜欢约我去对方办公室聊。我刚开始独立的时候，对方甚至约我去一千公里外对方的主场聊，也不表示报销往返高铁和食宿，我花两千块钱，两天时间，千里迢迢来陪你吹水，又不一定能谈成项目，我图啥呢。即使是同城，又堵车，我往返一个半小时，油费停车费六七十块钱，在你办公室还不包饭，喝的水还不一定有茶叶，我图啥呢。你约人前也不先买个我的499元的会员服务表达下诚意。 3、面对可能的竞争关系很自信。当诸葛亮的弟弟诸葛均提到诸葛亮的哥哥在东吴孙仲谋那边工作，刘备也没在意。也不担心以后诸葛亮和哥哥勾兑把自己出卖了咋办。很多老板，知道你在竞品那里有关系，就会有防备，怕你泄露本公司的机密，和对方串通。但有的人，不介意这个，反而有自信，能够你在竞品里的朋友也可能被吸引过来合作。 4、在团队都在打退堂鼓时还坚定目标。刘备第三次精心准备要去见诸葛亮时，关羽、张飞都劝他别去了，认为诸葛亮就是吹牛，没什么真本事。刘备甚至还发火了，表示一定要去。我们干事情的时候常常会面临周围人的压力。毕竟其他人往往都是旁观者，并不了解你所在的行业的局势是怎样的，趋势会怎么变化，你目前在竞争者中的位置怎么样，他们只能根据大众认知的见解给出普通的意见，但是谁都知道的事情，往往就不是机会所在了。 三顾茅庐也不仅仅是用很大的诚意很坚定的决心来请一个人。背后还有一些隐含条件。

1、我们要有共同契合的目标。刘备的目标是击败其他对手，兴复汉室，诸葛亮的目标可能是展现自己的才华实现人生价值。如果刘备和诸葛亮搭档一起干事业，诸葛亮就可以通过兴复汉室实现自己的人生价值。如果双方目标不契合，那诚意再大，也是浪费，反而会给自己带来风险。能请来人，前提是能够提供对方需要的条件。 2、最好有一个已经跑通的项目了，不用从0起盘。如果是从0起盘，那就要有足够的抗风险能力。要有全力以赴的精神，不要让自己有很多其他选择。刘备的情况打出了皇室的远方亲戚，还和皇帝认了个亲，拿了个刘皇叔的称呼，当过比较大的官，和一些大佬是同学，或者混了个脸熟，团队还不错，有能打的关羽张飞等人，虽然各种受挫，但目前起码有块小地方，有点兵。一个项目不用很大，但如果已经跑通了，可以实现盈利了，高手的加入就能够很轻松地通过一些优化策略实现显著的业绩增长。一个项目如果从0起盘，那就要首先能做到起码活很长，不至于三个月没效果团队就撑不下去了，一般的项目几个月的时间可能会处处碰壁，需要不断调整，并不会很快就实现盈利。但很多人一时冲动干项目，自己准备的资源只能撑半年，如果半年没起色，就得倒闭，这种项目，就让牛人不敢加入。有些人，想法是项目凉了大不了回去上班，你自己退路倒是想好了，可是跟你干的人，可能会因此受到很大损失。当你随时准备撤退的时候，对方就很难放心全力跟你干。 3、不要抱着试一试的心态。很多老板老是心血来潮，想做一个方向，但是并没有想清楚，就想找一些人去试一试。三个月没水花就放弃。对于老板而言，有钱随便花也没什么。但是对于个人而言，个人精力是有限的，时间很有限，在大好的年华能够参与的项目很有限，前一次项目的不顺利又会影响自己之后的发展。所以跟着试一试心态的老板，就会有很大风险。 三顾茅庐要找什么样的人。

1、找与自己互补的人。 这个人能够极大补充团队里缺失的一部分，并且这种人很难找，刘备的团队有能打的人，但是却擅长战略策略的人。一个团队，需要擅长战略策略的人，需要擅长凝聚团队组织建设的人，需要擅长落地执行把事情办好的人。另一种角度，一个团队，需要有人能做产品或服务，需要有人能做营销推广，需要有人能够带领团队。 2、找能够一起全力以赴的人。 有些人虽然很有野心，但是想做的事很多，老是想着同时把几个不同的项目都干着。每个项目能够拿出的精力就很少。对于某个项目而言，这个人可能只能够出三分之一的力量，这就会严重拖慢项目的节奏，项目节奏一慢，其他人也就缺乏动力，项目迟迟难以推进，团队陷入内耗。所以在团队需要关键人物的时候，有人说能不能兼职，有多个项目的人问能不能一起做某个项目，能不能来做我的实习生不要钱都可以，我都不敢吭声呀。 3、找能互相欣赏认可的人。 互相认可，才能很好地协作。如果内心对你的事感到不屑，对你的人感到不爽。那就很难合作好。即使能力很强也白搭。所以我们找人会聊对局势的见解，会聊个人的兴趣爱好观念想法，会聊做事情的风格。 4、找长期主义者。 很多人也许是因为自己面临的现实压力，也许是因为自己个人的风格，希望快速获得结果或回报。例如要快速赚到还不错的收入。比如有很高负债的人，比如要赚钱养家糊口的人，比如对金钱很饥渴的人。他们很容易在面对暂时的不顺利和前景看得不明朗的时候，选择迅速撤离，或者消极怠工。长期主义者，会克制对短期利益的追求，会看重长期趋势，会看重自己获得的长期成长，不断为自己长期发展积累要素。 5、不苛刻要求完美的人。 符合要求的牛人往往都有自己奇怪的特质，或者是某方面的少数派。有长处也会有短板。 6、找能解决当下问题的人。 明确自己目前面临的核心问题是什么，再找到能解决这个问题的人。 7、找有饥渴感的人。 可能对于想要快速成长感到饥渴。可能对于想要做成项目感到饥渴。因为这份饥渴，对于其他很多事情都会很随意。 怎样与找到的Partner相处。

1、充分放权，充分减负。 清除流程成本，减少很多浪费时间的无关事情。例如，行政审批流程，例如各种会议，例如资源安排，例如决策流程。将精力集中在如何快速干成事情上。其他的东西，都减少精力的占用。新的牛人加入，是需要快速做出成果给团队信心的，你给他减少负担，全力配合，才能帮他做出成果。 2、战略三步骤。 充分调查研究。一个战略方向。围绕这个战略方向的一套组合动作。 3、充分的沟通。 充分的沟通不是说要花很多时间沟通，而是知道目前存在哪些问题，困难，有没有解决办法，如何解决。 4、共享增长的收益。 项目没进展大家共同克服就行。项目有了明显收益，就要充分给人家正反馈。围绕着产生的利润进行分配。 5、给足情绪价值。 公司出海的7点实践思考

本文作者分享了公司出海的7个实践思考，包括对海外API的认知、建议使用Spotify、讨论"放权"问题、团队切换到海外办公产品、飞书和Slack的差异、运营总监的招聘要求和产品经理的简历问题。

• 对海外API的认知和海外API与国内API的区别

• 建议CTO使用Spotify以及对比网易云的优势

• 讨论"放权"问题和管理者介入的必要性

一、对海外 API 认知

我上午回复了几十封海外的Business邮件，几乎全是和API咨询相关的，我现在有了一些新的认知。

为什么海外的API需求这么多？几个可能的原因：

跟欧美市场的分散性有关系，很多做电商的过来咨询API，绝大部分是独立站，他们自己没有能力做很多事情。国内大多在电商平台上做，想要什么平台都做了；

欧美对于API的认知比较成熟，大量欧美的产品都是提供API服务的，我们其实没介绍的情况下，就这么多来咨询的，因为大家默认你作为工具服务商，应该是有API的；

欧美的市场的开放性有一定关系，比如Shopify专注于做平台、提供了开放的接入环境，但比如淘宝、京东，恨不得都是自己做，不会把生意让给第三方；

海外的API和国内的API的区别在哪里？

海外的API不仅TO B，而且TO C。比如我用Deepl，他们作为翻译工具API接入非常方便。但反观国内的有道翻译和百度翻译，我去他们官网上只找到了TO B的API接入，C端用户使用成本很高；

还有一个点是，我自己用海外工具多了，比如翻译、对话、语法矫正等，很多时候第一反应也是找API。但使用国内软件的时候，我似乎从来没这方面的想法。

但我都统一回复对方当前阶段不做，未来可能做。因为到底要怎么做产品化API，当前没精力研究和探索。

二、建议CTO用 Spotify

高度建议你用Spotify，整体体验碾压所有竞品，也不用翻墙，用网易云这种软件时间长了会拉低你的审美。前几年网易云做得还不错，后来他们的产品副总裁王诗沐跳槽到QQ音乐了，现在的网易云简直快成58同城了。

我现在购买的：Spotify+YouTube Music，几乎覆盖了所有我知道的歌曲。

Spotify的内容分发机制非常的出色，它能让我听到很多完全不同的歌曲，网易云的推荐机制会导致所有的人都在听网络热门歌曲。

网易云的分发机制对于很多歌手而言是缺少吸引力的

，毕竟顶流歌曲和歌手还是占了小部分，也就意味着中尾部的歌手难以获得太多收益。

三、和老板讨论“放权”

我们之前讨论的“放权”问题：

正面案例：这个是产品经理C给到的搜索规划，他现在的推进节奏也是比较稳定的，定期和我进行讨论。所以对于搜索而言，我最好的做法就是充分的“放权”给他，因为他在这个方面会进一步专业下去，我只需要把控关键方向和决策即可。

但更多时候我接触到的是负面案例，“放权”之后并不能得到好的结果，我需要反复推演和介入。

所以“放权”我现在判断下来并不是一个绝对的事情，是视情况、视不同的人而言的，是一个百分比的问题。如果放权出现问题，管理者还是必须及时介入、亲临一线。同理，对于有自我追求和能力的人，“放权”也是必然的。

四、考虑让团队切换到海外的办公产品

我在考虑后面我们所使用的工具，逐步的往海外的产品上切，我们不能习惯性地用微信、飞书、百度系、腾讯系之类的产品，这样会导致整个团队的体感缺失。

有点类似于一群根本不开跑车的人，结果要去设计跑车给用户开。每次我在内部沟通的时候，都会有这种感觉，就是整个团队对海外的产品了解太少了、体感会跟不上。

五、浅谈飞书和Slack的差异

两者的核心都是：在线办公协作。

飞书的逻辑是所有与办公协作相关的都自己做，不惜代价的做，然后排挤竞争对手，所以在飞书的生态里找不到任何腾讯系的产品，全是飞书自己的产品，一些它完全做不了的、或者是市场特别小的，它才会开放给第三方。

腾讯、阿里都是一样的思路，说白了就是自己独吞所有。

但 Slack 的逻辑是：它把重心全部放在搭建平台上。提供一个平台让各家进行接入，我在 Slack 上可以接入 Google、微软、ZOOM 等各家的产品，然后接入之后需要高阶服务的时候，我就需要给这些产品支付费用。

所以海外有很多像 Slack、Shopify、Google Chrome、YouTube这种繁荣的生态圈，生态里的玩家都有自己的生存空间。

最终的结果就是国内形成一个个封闭的产品大生态，相互排挤和竞争；而海外的产品会明确自己的边界，平台核心把平台做好，允许自己与其它生态内的产品共存。

我在Slack 上尝试接入 Google Analytics，它每周会推送 GA 上的数据，但我想进一步定制化的时候，它就提示我要购买 Google 的高级会员了。

六、和HR谈运营总监的招聘要求

我对运营总监有两点基本要求：

一是有过从 0 到 1 的项目经验（最好是海外的、或者从创业经历），如果都是在大公司规模化业务中的经历，那么这个人的实际能力可能存疑，过来后是否适应创业公司的环境和节奏，也会比较存疑；

二是在海外运营的某个方面有比较强的专业技能，

我更希望的是业务专家型的角色能加入到团队，让业务专家来管理其他人，而不是找个单纯的管理者来管理其他人。

七、和HR 谈产品经理的简历问题

我看简历的时候，发现不少产品经理很会“玩包装”，比如写自己的业绩是 DAU1000 万，营收几个亿之类的。这些统称为

“虚荣数据”，是整个公司战略、平台、资源和团队能力的体现，跟产品经理的能力并无直接关联。

真正后续面试的时候，我们重点关注“真实信息”，所谓的真实信息是：你做产品提升哪些比例性质的数据？做的工作具体提升了哪些方面的数据？是你一个人完成的还是哪些人和资源的配合……

如果“虚荣数据”讲得头头是道，“真实信息”磕磕巴巴，说明也有可能是职场油子，宁缺毋滥。