市场需求端锐减下出版企业如何自救？
文/杜辉
当下图书市场的刺骨寒意，让大部分从业者都瑟瑟发抖了吧？身边的出版机构，销售下滑普遍在五分之一到一半之间。当然，各家产品不同、渠道不同、体制不同、盈利模式不同，所以差别很大，但如人饮水冷暖自知。我找了两组行业内比较权威的数据，大家可以参考一下。
开卷数据2023年8月，实体店渠道环比下降28.31%，同比下降24.44%，网店渠道环比下降19.49%，同比上升10.86%。
据基于“国家出版发行信息公共服务平台”的销售数据和商报·奥示“中国出版业市场监测系统”线下ERP数据、线上监测数据的统计，2023年8月，图书零售市场销售数量同比下降0.80%，；销售码洋同比下降9.07%。比较7月份，销售数量环比下降9.79%，销售码洋环比下降6.41%。
引用数据的时候我把降幅收窄的描述删除了，因为个人觉得这个表述很容易误导人。以前你一个月亏100万，后来一个月亏200万，现在你一个月亏了250万，这就是降幅收窄了百分之五十，大家看到这个数据还开心不？这里的网店同比上升也容易让人产生错觉，大家想想22年的8月大家都在干嘛？和去年的同比有可比性嘛？要比也要比19年同期吧。所以市场情况体感寒意彻骨，数据也告诉了你有多冷。
面对图书需求端锐减，你不是做好书、提高图书质量、增加营销力度就可以解决问题。前面写文讨论过很多次了，没人需要买书了，你把书做得再好也是没人买，所以就不赘述了。
市场经济、市场都有自己的周期规律和波动，图书作为市场中的一个品类，也自然不能跳脱出市场规律和市场环境。但市场波动，有时候抖动抖动市场就抖没了，再也不会回来了。在当下技术日新月异、消费观念快速更新的市场环境下，有些市场没了，就没有然后了，是真的没了。
当图书在市场需求端锐减的情况下，当你在市场端努力无效的情况下，难道出版企业就只能等死倒计时了嘛？从生物及其的组织的求生本能来说也不可能也不会等死，但这个时候如果乱动，努力错了方向反而可能死的更快。只有做对了动作，向正确的方向前进才会有生存的可能。对，在市场需求改变的情况下，都做对了也仅仅是可能会幸存。在市场的变迁中，绝大部分的企业会倒闭、消失，市场经济不相信你的情怀、理想和曾经的辉煌，只相信现实与结果。
如何做？怎么做？向那个方向突围？既然出版是一个在市场上失败的行业，那我们不妨去向成功的行业、那些成功的企业去学习去借鉴。
首先，裁撤冗员，裁撤没有利润的部门，裁撤收入产出低性价比的岗位。
二十一世纪什么最贵？是人才。但人力资源也是最不便宜的。很多企业或者部门看似营收高、流水大，但如果核算纯利则很低，甚至是亏损。为什么？就是因为没有控制好成本，但成本之中最大类目不是原材料，而是人力成本。
前面写文（如果纯做市场，一个编辑要做多少书才能养活出版社、公司），粗略算过，一个编辑一年需要做到净发货码洋1500万才能达到收支平衡。一个业务人员的人工成本要包含工资、绩效、社保、各类福利，再加上公司所投入的办公场地、设备，还有非收益岗位人力成本的分摊。这些费用按30万算。试想出版行业如果纯按市场吃饭，那不是普遍亏损，部分微利，养闲人不是巨大的负担嘛？所以有效裁员是十分必要，而且如何能把闲人、不创造利润的人，影响流程、效率的人与岗位裁掉，更是一门学问。裁员可不是把业务骨干，能赚钱的人裁掉。恰恰相反，是通过裁撤冗员、低性价比人员来节约成本，然后把节省的成本一部分用在提高骨干和有价值、能创造利润的人身上，以便留住核心人力资源。
每个出版机构都可以让财务给出一份财务报表，来看看一年的支出中有多少是人力成本，触目惊心呀。能节省的不是工资，而是真金白银的利润，所以别犹豫，赶紧梳理自己企业的人力，瘦身吧。
各大国际知名企业，不管是传统行业还是新兴的科技企业，在面临经济周期性衰退时，首先要做的就是裁员。难道那些成功企业都傻嘛？虽然裁员要给补偿，但如果你细算账，就算你给个半年一年的工资作为补偿，企业也不亏的。因为你甩了包袱，把未来的不确定支出，在预算中可以彻底砍掉了，你的盈利底线就拉低了，这对于转型图存的企业尤为重要。
其次，去杠杆，缩减债务，谨慎扩张。
有多少出版企业曾经疯狂扩张，但最后倒在了扩张的路上。在市场高速扩容的情况下，盲目扩张都会自掘坟墓，更不要说是市场快速迁移的环境。
光合作用书店当时做的好不好？市场口碑如何？书店逼格足够，选品不错，广受读者好评。连锁规模大覆盖面广，全国许多大城市都有分店。店面多，畅销品种几千上万的销售很容易实现，因此也被许多出版机构作为重点客户对待。然并卵？在盲目扩张下，企业还是瞬间倒下，成为过眼云烟。如果不在这里提到，还能有几个人会想起？
在市场需求锐减的情况下，企业一定要去杠杆，不要过度负债，更要谨慎的扩张，这包括产品线、规模、企业经营的行业拓展。负债是要付利息的，但持币则是可以吃利息的，所以现金为王，是很多有道理的。任何投资都不是一次性的，你只要投了启动资金，大部分就是无底洞，很容易吃掉你剩下的现金流，而企业不怕亏损就怕现金流断裂。所以一定要谨慎扩张，持币观望。好项目多得是，不怕没项目，就怕有项目的时候没钱。留得青山在，不怕没柴烧。
再次，梳理渠道、脱实向虚，紧随新科技趋势。从图书中游下游的分销、终端零售来看，现在网络渠道已经占据了市场的绝对份额。出版机构就是放弃实体书店渠道，对整体销售量的影响也可以忽略的。而在上游出版业务这块，不管是阅读受众的媒体分流，还是传统媒体在新媒体的流量效应，这些都已成为图书产品能否畅销、能否盈利的重要因素。所以从编辑到发行再到终端销售，谁都能离开实体店，都能离开实体书，但未来谁也不可能离开网络销售渠道、网络媒体平台。内容文字已经不可逆的从实体向电子媒体的迁移。所以脱实向虚是战略性方向，是降本增利的基础。你用大量的人力、精力去维持低效、很小的市场份额，划算嘛？
新科技年年都有，最近两年特别多，从元宇宙VR，到人工智能AI、CHTGPT，技术的升级和进步让人目不暇接。新技术的普及开启了新的市场领域，同时也对旧有市场的生态产生了颠覆性的影响。曾经的需求被取代，但新的需求和市场产生了。一方面新技术的应用对传统的出版生态产生了巨大的冲击与颠覆，另一方面新技术的应用又能极大的降低传统出版的操作成本及生产效率。在技术的不断加速发展中，我们要把握新技术新理念的应用以分享技术的红利，而不是被技术降维吞噬。对新技术新理念新市场的认知，是对出版机构经营者水平、能力的考量，也是这个出版机构未来能否生存的基础。
又次，改造企业，变革管理，让企业架构扁平化，企业经营控股投资化，企业资本金融化。前文（出版机构资本管理化，编辑小组单元化——关于出版机构未来管理及组织架构变革的一点想法）讨论过相关的细节。你做管理，企业管理层级越多，管理层人数越多，你的成本越高，但效率反而降低。许多管理岗位，往往并不是企业经营中问题的解决着，而是问题的制造者。他们并不是利润的创造着，反而是利润的吞金兽。所以减少管理层级和规模，让企业管理扁平化，小组单元化十分必要和重要。
你做产品，你累吐血也做不了多少，赚不到多少利润。但你用资本去投资，去找合伙人，去分享别人创造力、天赋、资源所带来的红利不香嘛？你只需要管钱、数钱、定规则，干活的事让别人去做，操心劳力的事让别人去做。你需要做到就是用你的资本、资源、平台做利润的孵化器，这样不香嘛？你费尽心力，累残人生，才能打造一家并不太大的上市公司。但你换个思路，如果你去培养几十成百的项目单元，然后其中也许可以有几个几十个上市，你坐拥股权，成为控股集团。哪个利润大、成就大？放弃亲力亲为的底层创业思维，要用资本复利、认知创造生产力的思维去做产业，不香嘛？
最次，在瘦身强体中化茧成蝶，寻找市场转型方向，等待新机遇。穷则思变，变则通，通则顺，万物唯一不变的就是变化。为什么市场端的需求没有了？肯定是哪里出了问题。在社会、经济、科技的多重变化下，曾经的经营模式失效了，曾经的市场通路阻断了，曾经的成功经验作废了。这时，你需要做的不是在失败、无效、阻断的市场和模式下尝试改进、继续艰难前行。而是应该另觅新路，找一条便捷、平坦、通向远方的路。所以我们要做的不是再去纠缠那几张纸，那几个错别字，我们要思考的是如何在新的环境下找到生存空间。
生存空间有排他性，并且不大，你不去寻找，你不去占领，那其他行业，其他资本就会去占据、占有，并且堵上你未来的活路。网店兴起，出版业没在意，结果成为了别人的流量工具。自媒体兴起出版业没在意结果绝大部分增量，大部分存量的市场需求被自媒体、新媒体抢走。各种新的技术、新的经营理念兴起，出版业仍不在意，那明天等代传统出版业的只能是消亡，成为历史。柯达、乐凯、富士这些公司都曾把胶卷做到了极致，盈利都是极其优秀的，但是不改变，没有跟上时代的潮流，结果从人们的事业中消失了。
人和事都和一杯水一样，你只有把杯中的陈水倒掉，才能装进新水。你只有不断的和昨天的自我做切割，你才能和明天的机会去融合。
道理是虚的，说起来是容易的，但生存问题是现实的，你可以倔强、可以清高、可以对危机不以为意，但市场会给你活路嘛？市场已经用数据和现实给了你警示，你还不在意，那在前面等待你的只能是行业的墓碑和也许并不好看的墓志铭。
