数字化转型失败？可能是存在下面这八个原因
有时候数字化改造出轨可能已经是最好的案例了。在过去的两年中，随着员工开始远程办公模式，这种故障甚至造成了额外的损害。
但是，随着企业对数字化的高度重视，解决问题和修复有问题的项目比以往任何时候都重要，企业无法承担数字化转型失败的后果，因为“我们现在已经进入了数字化商业的时代，转型必须是企业DNA的一部分。”
IDC 数字 企业定义为dynamic 企业，其运行模式和支持其运行的数字平台应不断发展。根据IDC的报告，“在这个新世界里，不是a 企业，而是企业的基本结构。随着数字 技术的触角越来越深入企业及其生态系统，首席信息官们将不得不寻找新的方式来管理它。”
以下是数字化转型失败的八大原因。
01
仓促转型
哈克特集团总裁兼技术负责人迈克尔·斯皮雷斯(Michael Spires)指出，2020年3月疫情爆发时，人们看到了挑战，并提出了“及时”的解决方案来应对。
这意味着他们没有解决根本的技术问题，而是采取了一种“我遇到了危机，应对了危机”的态度。哈克特的研究发现，虽然IT 技术提高了远程工作的能力，CIO的地位在企业中也得到了提升，但这一切都是以“建立在次优平台上”为代价的。
Spires解释说，如果IT部门使用未集成的旧底层技术或因为业务通过收购而增长，但IT部门没有将不同的技术迁移到通用平台，则可能会出现这种情况。确实很好的改变了对业务的反应方式，但是技术还没有优化，所以平台并不稳定。
Spires补充说，在危机期间投资资源解决问题以取得结果是一回事，但这是不可持续的。企业可能需要6-18个月才能达到所需水平，以应对疫情带来的市场挑战，但它不会建立一个长期的和转型的技术平台，也不一定会改变企业与利益相关者会面的方式。
由于这些实践，许多IT领导者发现他们现在才开始承担由流行病引起的技术债务。
02
没有清晰的愿景
麻省理工学院斯隆信息系统研究中心(CISR)主任兼首席研究科学家斯蒂芬妮·韦尔纳(Stephanie Woerner)表示，当企业选择进行工业化类型改造时，必须首先升级技术的骨干网络，但这种早期投资回报非常小。
她解释说，一个企业的运营骨干将取决于它是一个什么样的公司。这可能意味着实施SAP系统或核心银行平台。这是一段艰难的旅程。如果企业没有清晰的愿景，不能与人沟通，员工就很难工作。
另外，企业经常忘记数字化实际上是在同时做两件事:自动化和简化骨干网数字化和重用组件或流程，这是最理想的状态。
例如，当客户搬进来时，企业应该确定最佳方法，然后重复地重用该流程。企业你也应该重用数据
韦尔纳说，“问题在于，当高管们为数字 投入运营骨干网时，他们陷入了不关注客户的陷阱。我认为，过去两年发生的情况是，同时满足客户需求的主动性被忽视了。"
CISR研究表明，当企业进行改造时，不仅要运营骨干网，还要取悦客户。
南佛罗里达浸信会健康中心高级副总裁兼首席数字官兼信息官Tony Ambrozie表示，如果缺乏非常清晰的愿景和战略,数字计划最终会以失败告终。然而，即使有伟大的愿景、战略和董事会的支持，失败也可能发生。在整个过程中，有明确的目标和愿景可以保证每个人都知道是否有进步，转型是否成功。
另外，如果数字化 没有提前规划，也会出现失败。这个计划可能没用，但也是无价的。没有什么可以替代严格执行和分配专用资源。
03
在转型过程中忽略客户
韦尔纳认为，如果企业不知道如何将客户转移到新的运营模式中，那么数字化的转型也可能会失败。比如数字 bank就是一个很好的形式，但是如果企业不知道如何让客户使用这个新银行，就会被困在两个业务部门——一个仍然需要亲自进行交易，另一个已经转向网银——做很多重叠的工作。
她说，“如果客户因为不知道从哪里开始以及其他来自客户的阻力而无法从面对面银行转移到网上银行，那么这个数字化转型无疑会失败。”
CISR研究发现，这种情况在银行业尤为明显。他们有很好的改变自己的想法，但是在转变的过程中却忘记了自己的客户。
就像企业通常会为员工提供很多培训一样，企业几乎也要为客户提供培训，这可以通过沟通来实现。
综上所述，数字化转型的主要目的是为了更好的服务客户，其次是企业和员工。
04
文化冲击的挑战
Legal & General美国保险部IT与转型高级副总裁Raju Seetharaman表示，虽然数字化 transformation通常在架构和技术 solutions方面存在挑战，但文化变革是头号挑战。
西塔拉曼解释说，“利益相关者早就习惯了他们的工作方式，所以对改变有抵触情绪。企业必须管理这种变化，带领他们经历一段旅程，并找出如何管理它。”
他建议员工提前体验正在改造的产品。如果涉及大的平台变更，给他们一个可行性最低的产品或演示，让他们提供反馈，觉得自己是变更之旅不可或缺的一部分。如果利益相关者通过反馈不喜欢某样东西，它也应该提供快速改进，否则，产品很可能会失败。
韦尔纳同意这一点，并补充说，研究表明，在处理数字化带来的文化变革时，大多数失败的根源在于CIO和其他领导者未能通过开展培训项目让所有人参与进来。
她解释道，“大多数缺乏参与的努力都不会很成功，因为要改变一种文化，首先要改变习惯——也就是改变人们的工作方式。因此，我建议员工真正致力于那些新的工作方式——例如，确保员工非常敏捷，并将数据引入流程——而不是创造一个假设的场景。”
05
缺乏长期承诺
摩根咨询公司Franz Uhabyrd表示，缺乏足够的资金和商业头脑是数字项目失败的另一个必然原因。
Byrd解释道“技术领导者擅长实现技术，但要他们从财务上明确数字化转型项目的价值是非常困难的，大多数人做不到。经常遇到不切实际的期望。如果一个技术 leader没有强大的商业背景，期望他们与预期的商业结果高度一致是不现实的。”
Ambrozie补充说，重要的是这些项目有一个专门的多年预算和承诺，以使它们度过好年景和坏年景。企业，尤其是首席财务官，必须清楚地了解投资回报——它们将如何以及何时显示出来。所以，不要不切实际地期望投资回报会立竿见影，否则，很可能从一开始就注定失败。
06
没有战术上的考虑工具
Spires指出，在考虑数字化 application和技术 implementation需要什么工具的时候，很多企业不退一步，先考虑企业需要什么。他们可能会抓取一个工具，并决定需要在其他地方使用它，但这将导致在采用通用工具 set时缺乏有意义的协调。
这些决定是在匆忙中做出的，并且没有关于变革工作需要什么的战术性思考。毫无疑问，这是一种不计后果的做法，会加剧“被孤立”的现状，而且还没有得到充分的管理，进一步导致工具的蔓延和工具将军的缺失。考虑到目前IT人员的不足，越是增加工具越有可能是企业重复问题，而不是通过正确的工具来解决。
07
缺乏领导支持
会计和金融服务公司Bonadio Group的首席信息官约翰·罗曼(John Roman)表示，如果没有高管的支持，大多数技术项目注定会失败，而数字化 transformation也不例外，尤其是考虑到它将对所有员工产生深远的影响。如果高管们不表示支持，没人会支持。
Ambrozie还认为，除非得到董事会、CEO和高管的坚定支持，否则数字化转型注定会失败。他强调，首席数字军官将带头推动这些努力，但在这些人的背后，必须有董事会的支持。
08
业务部门不了解自己的角色。
Spires指出，IT的任务是改变底层技术，但业务部门往往不明白自己的职责是什么。当业务没有定义自己的角色时，技术 team会觉得有义务介入，但通常情况下，技术 team对业务需要什么角色没有一个恰当的理解。当这种情况发生时，技术团队代表业务部门做出决策，而业务部门并没有适当地参与其中。
Roman认为，IT部门可能无法很好地传达变革的原因和好处。没有有效一致的沟通，数字化的努力往往会失败，或者得不到IT的预期效果。
（来源：企业网D1Net）
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