很多大型的企业都在推行六西格玛管理方法论，但是似乎很多企业都没能达到类似GE、SAMSUNG宣称的效果。究其原因，是由于企业在推进实施六西格玛的过程中，存在着很多的“假象”！！！

假象一：领导层假支持

领导对六西格玛的口头支持多于行动支持。

发生频率：★★★★☆

影响程度：★★★★★

说明：六西格玛变革是一把手工程，离开领导层的参与和支持，变革不可能成功。

现象：领导层把六西格玛交给某个部门或个人负责后就坐等六西格玛产生成果。领导层从来不主动参与六西格玛的活动，只是偶尔想起来时才会口头上说一句支持六西格玛推进，对于六西格玛推进过程关注极少，通常仅仅是在六西格玛部门的邀请下参与六西格玛启动大会或成果(验收)发表会。

假象二：六西格玛的假目标

六西格玛目标和企业核心能力指标没有挂钩。

发生频率：★★★★☆

影响程度：★★★★☆

说明：任何管理方法或系统都是实现企业目标的手段，六西格玛的培训人数，财务收益目标都不是最终的目的。摩托罗拉在推进六西格玛时，正处于激烈的市场竞争环境之下，认识到质量是成功的关键因素，因此提出六西格玛质量的目标，希望能够把产品的质量提高到六西格玛水平。

现象：目前有些企业在推进六西格玛时，错误地把六西格玛本身当作目标了，这些企业的目标通常只有培训人数，六西格玛财务收益等目标，实际上六西格玛的培训人数和财务收益目标应该根据企业KPI展开分解得来。

假象三：假质量文化

缺乏顾客导向的文化和流程。

发生频率：★★★☆☆

影响程度：★★★★☆

说明：六西格玛强调由外到内的质量，即质量的好坏是由顾客决定的，企业要获得长期的发展，必需持续不断地满足顾客的需求，创造产品的价值。

现象：顾客满意停留在口头上，企业缺少系统的、动态的顾客满意度收集、整理和分析系统。在选择六西格玛项目时，考虑的方向主要在于降低成本或减少缺陷，而在增加顾客价值方面考虑较少，这非常不利于建立持续改进的六西格玛文化。缺乏质量概念的企业只想用虚假的广告宣传搞定顾客，利用顾客对产品的陌生来欺骗顾客获取不当利益;而真正优秀的公司则会考虑持续满足顾客的需求，为顾客创造价值，做顾客长期的伙伴，与顾客共同成长。