抓用户刚需和数字化体验

就在上周，BMW合肥零件配送中心举办了开业仪式，我们在此见证了BMW在华第一个“绿色”库房的诞生，也见证了宝马深耕中国市场以及坚定可持续发展的决心。

活动结束之前，华晨宝马汽车有限公司客户服务与支持副总裁康波博士接受了包括宝马客在内的多家媒体采访，围绕宝马售后服务，数字化进程，客户需求等方面阐述了宝马的立场与规划，以下为部分采访问题实录。

媒体：配送中心的投入使用，给用户和Bimmer会带来什么好处？物流速度、服务速度、效率能提高多少？有没有百分比或量化的数据？

康波博士：答案肯定是Yes。这是我们在合肥投入第六个配送中心的初衷。我们有一个原则：贴近客户，客户在哪里我们在哪里。当时我们选定地理位置的时候有比较多的选择，刚才参观工厂的时候有一个同事跟我说，为什么你会选在安徽，为什么不选在武汉？第一反应应该是武汉。但从我们的大数据、客户的数量、覆盖周边省市来看，安徽是最合适的地方，地理位置和交通枢纽非常好。

效率方面，最终客户的修车时间、保养时间一定能够大幅度降低。时效方面来自多方的努力，不仅仅是宝马，还有配送中心和经销商。我们的要求经销商也严格执行，常规件、大多数的零件我们有个清单，属于自动补货的体系，在仓库里都有。具体说多少数量，这个不好说，但是我可以讲的是，刚才所签约的几个合作伙伴，我们已经有个承诺，零件当日必达。这在以前如果从上海、北京、佛山发货，都没办法完成。具体说每个零件省多少时间，我没有办法给你，但一定给客户很大的便利。

媒体：再制造件的质量如何保证，如何让客户认知？

康波博士：整个宝马在中国的再制造我们叫本地化再制造。碳达峰、碳中和目前是全球重要的话题，中国也是积极的参与者，可持续发展也是宝马重要的战略。最近我们确定新的售后战略“可持续发展”，也是我们售后战略的重点。可以这样说，我们响应国家循环经济战略号召。几年前我们在客户付费项目中已经向客人推荐本地化的再造产品，例如变速箱、压缩机等产品。2021年1月1日起，我们也将再制造件用在保修产品上。过去几月内国家各部委陆续发文，鼓励车厂在售后领域使用再制造件。

再制造件在国内最近几年开始热烈讨论，各个部委都在讨论，但是在国外再制造件已经被广为接受，在国外用售后件，很少有人问是再制造件还是制造件。再造件严格遵循了国家的法律法规，产品标准严格按照原车零件或OE零件标准做的，否则不能叫做再制造件。行业内的说法是再制造件有两个要求。

第一，绝对不能低于原厂零件的产品标准。第二，要看上去像新的一样。要完全符合原厂的标准，这才能叫再制造件，我们也非常有信心给大家推荐这样的产品。

有时候再制造件，特别是像一些电子产品件，质量甚至高于新器件，因为一些电子产品使用到一定的时候，它的产品特性特别稳定，要坏就坏在前面的一段时间，到后面稳定了是不会坏的。所以有些零件的再制造件高于新造件，这是我们十几年前就了解的。

再制造件有一个很重要的法律要求，必须在使用的时候要告知客户，我们要求经销商严格遵循国家法律法规要求，在工单上把我们编号完全分开，一定要告知客户，客户有知情权。其次，包装、标签、标识上都明确有“再制造件”的标识，这也是按照国家的要求。总的来说，再制造件我们在过去几年内陆续推出一些产品线，刚才所说的变速箱、空调压缩机，我们今年陆续推出电子助力转向器、变速箱阀板、音响主机。

除了再制造以外，再谈一下循环体系。我们在合肥建立再循环中心。除了保修内的旧件，我们也回收客户付费的零件，去年一年大概回收了108,600件，600多吨的旧件，在当地再循环中心也进行回收。整体这些反映了我们售后部门、客户服务部门贯彻可持续发展战略坚实的措施。现在客户接受度越来越高，价格比原厂件低很多。客户付费的方面，比如你的车年纪大了，已经开了7、8年，再花好几万买个变速箱就没必要了，我们再制造件的变速箱会便宜很多。我们的再制造件还有等同新件的两年质保期，你用新件和再制造件都是两年的质保期。

媒体：宝马在中国六大零件配送中心只面向宝马授权经销商给他们做配送，还是整个市场？

康波博士：这里涉及到零件外销的话题。目前销售方面，我们向经销商合作伙伴销售，零件方面我们鼓励对独立售后市场销售。宝马从十几年前就是比较领先的，鼓励外销。我们坚信一点，客户有权利在所偏好的渠道内购买和使用宝马的原厂零件，这是我们非常明确的。我们在北京、杭州、广州等主要城市都有自己的原厂配件商店，由经销商开的。希望未来几年内我们经销商在独立售后厂的领域开这样的店，提供服务给修理厂客户或直接客户。

媒体：为什么选择合肥？除了地理优势、客户覆盖这些因素外，还有没有其他考量？另外，落地合肥当地，对本地经销商有哪些好处？第三，您是如何看待成本和效率之间平衡的？

康波博士：第一个，为什么选合肥？合肥从铁路、公路、航运、航空、内河的航运，是区域性的枢纽城市，不管铁路、公路，都可以很便利到达别的省市。在地理位置和交通枢纽的作用上，应该说整个网络延伸战略中合肥是最佳的选择。另外，合肥差不多有30多个院校，有大量的科研人员，这个城市本身带有一定创新的气息，到处生机勃勃，确实我们看到这个城市和这个区域的潜力。从实际的角度来说，合肥着眼于安徽，可以覆盖我们周边7个省，63个城市和125个经销商，我们经销商布点和客户的布点很接近，客户在哪里我们布点在哪里。对整个合肥的考虑，出于地理位置，交通便利性，城市的潜力和覆盖面等等，这是最好的选择。

第二个，最大的利益是我们赋能经销商，更好地服务客户。我们讲的以客户为中心，不仅仅是宝马以客户为中心，对经销商来说也是以客户为中心才能赢得客户，赢得市场份额。刚才咱们签字仪式签的就是当日达，我们英语叫DMDC，都能享受早上订货下午就到，对他们是好处，也可以降低他们的库存。签约的7家合肥本地经销商都可以当日送达。

第三个，成本，这是非常好的问题，这几天我一直在挑战团队讨论这个问题，这是个哲学的问题。成本和时效性以及最后的效果，在一段时间确实成正比，把钱投下去确实能产生更好的时效，给客户带来更多的方便，但是到一定的时候这种边际效应就很小，达到什么点很重要。咱们说以客户为中心，让客户满意，这是永无止境的征途。但是你的预算是有限的，如果这个地方边际效应非常小，你要考虑投到其他地方，我们内部一直在研究这个问题。我想说的一点，最后一定要通过效率，通过提高效率推动这条线，或者建立更高，更新的平衡点，我们通过新的技术，像今天谈到的自动化、智能化，通过这个来降低我们的人工成本，缩短物流周期，提高准确性、安全性等等。通过这些效率的措施能够推动新的、更高的平衡点。我们是这样看问题的。

媒体：以客户为中心，这个概念的出发点是哪里？您所说的客户就是宝马车主，我们公众号里基本上都是宝马车主车迷，我觉得他们会很关心这个话题。

康波博士：与其咱们谈为什么要以客户为中心，不如谈怎么以客户为中心，这个话题我认为不是个问题。大多数成功的企业，不管你是制造业还是服务业，都已经完全明白，如果不是以客户为中心设计、制造、销售服务产品，这个公司是没有前途的。你看华为，华为专门有一本书《以客户为中心》，所有成功的企业都是以客户导向。在中国我们整个体系内一直研究怎么以客户为中心设计产品和服务。

从售后角度来说，我们这么多年一直在谈以客户为中心，以服务质量为基础，关注客户的价值、便捷、关爱的核心诉求，能够赢得客人的信任被他们信赖，这是我们整个客户理念的框架。

我现在碰到的难点不是说以客户为中心，我现在碰到的难点不仅在宝马体系，还有经销商体系。经销商体系大概3万人，大家能够齐心协力，能够同心同德，能够明确一点，只有客户为中心才有前途，才能超越我们竞争对手，才能面对这么多新势力的竞争，做一些转变，这种转变不是英语中的Change，而是英语中的Transform，真正的转型。

我们每年都起个名字，今年是宝马售后的转型之年，也是最新的口号。我们的使命是什么？怎么能够通过转型把客户变成粉丝？这是我们探讨的客户为中心。我们面临的挑战是如何把以客户为中心在我们这么大的体系中执行下去，以客户为中心本身已经不是问题了。我们每次开会就说，我相信只要我们把以客户为中心，把服务做好，把这些最基本的东西做好，我们的业务本身不是问题。从上到下目前以客户为中心不仅是口号，确实越来越深入人心。我们今年做了很多集团的誓师大会，越来越多经销商集团认为这个方向是正确的，他们也受益了，客户也真的受益了。

媒体：我们零配件中心已经是第6个了，相比前5个在数字化方面的提升有哪些？现在已经是电气化时代了，但电气化车型销售的还是比较少，经销商备的也不是特别多，电气化的配件，例如电池、三电这些主要储存在哪个环节里？

康波博士：首先的问题是关于数字化，我更愿意讲自动化和智能化。应该说大数据，在后端我们都看得到，信息化的时代所有的数据都在我们这边一定要使用起来。在数字化时代，对于我们来说就是通过数字化的技术和创新的成果，最后满足客户的需求。我们一直考虑怎么让数字化服务这些客户。我们也设置了一些内部的网站，经销商可以在整个内网上查询他们的零件在什么地方，可以查询在哪个地方，什么阶段，都非常清楚。先把经销商端的，B2B端物流透明性通过数字化的方式全部做好，我认为这是第一步。

另外，自动化、智能化，今天刚才你也看到了，我们有AGV（自动导航承载车），这个有点像RoboTaxi（自动驾驶出租车），在沈阳工厂也有很多AGV，这些设备在我们的工厂都是一致的，确实对我们整个运输的准确性、时效性减少了很多人工，还有安全性。刚才看了自动贴标签机，这就毋庸置疑了。整个数字化在仓库的运用一定会越来越深入。举个例子，我们在物流方面也运用了人工智能，给经销商有个自动补货系统，如果需要这套设备，系统就可以自动补货，不需要人工下单，有一套自动的体系，都通过人工智能完成。售后是销售的僚机，零部件和物流是售后的僚机。

电动车零部件，目前整个全国一线、二线城市都在销售电动车，我们每个仓库里都有电动车配件。电池、电控、电机，我们有些零件，危险品件都保存地非常好，不存在哪个零件只放在沈阳，全国各地都有，这对我们来说也是非常紧急的需求。因为电动车的发展越来越迅猛，比如这个地方要一个零件，需求确实是在的，对整个物流的布局有一些影响，我们这边积极地面对。

媒体：康总说今年是售后转型之年，接下来宝马售后在消费者用户体验方面有没有新的举措？

康波博士：再强调一下刚才讲的客户理念的框架，我们遵循以客户为中心，服务为基础，关注客户的核心诉求。这个框架下，我们针对客户的需求进行设计相关的产品和服务，给予客户更好的体验。我们主要关注两点：第一个，最最基本的刚需。我们认为在过去一两年内，在客人刚需上我们投入了非常多的力量。一定要关注客户的刚需，刚需需要更换零件，需要做保养的零件，我们就跟经销商说一定要坚持，要说服我们的客人。至于非必要的我们要尽量的减少，甚至是没有。这一点在过去一年确实整个全网内变化很大，这样对客户的体验感会提升。宝马越来越向着刚需方向发展。

第二个，数字化的体验。数字化渗透在所有客户服务的流程中，销售、售后都有。我们上次在沈阳做活动也跟大家展示了售后数字化的工具。我们有数字车间、数字接待等等。线上的APP有很多的信息，包括召回、新闻、活动、互动等。除了线上以外，线下数字化的使用越来越畅快。在领悦公司的努力下，推出了DMO（经销商移动办公室）和DMS（经销商管理系统），在全网内已经推广，新的DMO和DMS系统在数字化、售后腾飞方面成为重要基石。数字化的核心思想就是通过数字化技术满足客户的需求，我们也希望通过这些努力，线上线下一体化，车内车外一体化，最后端对端地给客户提供一个高端的品牌体验。

媒体：现在宝马已经建了6大零部件配送中心，整体在中国运营状况怎么样？未来有没有一些调整变革的思路，以及在宝马整个售后服务体系中有没有发挥出应有的作用？

康波博士：这是个很好的问题，我们在中国加上今天的零件配送中心，我们有6个零件配送中心，占地仓储面积达到31万平米，是什么概念？一个标准足球场是7140平米，换句话说中国43个足球场，我们在全国目前支持600多个经销商，每年差不多处理1000万线，线是什么概念？你去取一样东西，两个、三个、四个都叫一条线，取一个也叫一条线，取十个也是一条线，就是做一次操作。我们在全国135个经销商能够实现紧急订单即日到达，369个经销商享受紧急订单次日达。国际运输方面，除了传统的航空空运和海运，充分利用了中欧班列快捷便利的铁路运输，从德国直接到成都，沈阳道我们也打通了。两条线，北线和南线。过去这五大零部件配送中心多次获得宝马集团全球物流金奖，实属不易。其中北京、佛山零件配送中心还分别获得“宝马集团最佳零部件物流配送中心”，这是奥运会金牌的概念，说明零部件物流水平非常高，我们也赢得了全球同事的尊重。

另外，2020年新冠疫情爆发，春节是最严重的时刻，当时成都的零件配送中心第一时间恢复运作，服务了有紧急需要的客户订单要求，接下来所有配送中心都恢复了工作，在抗击疫情，恢复生产，满足客户出行需求方面确实做了非常好、非常大的努力。

媒体：未来这样的物流中心在全国的布局还有没有具体计划？

康波博士：总体来说对未来的布局，第一，确保这6家零件配送中心效率达到一定的高度，这需要我们不断的提升。第二，我们整个物流网络的延伸也在考虑新的城市，增加零部件配送中心。我们可以很明确的告诉大家，明年在宁波余姚，杭州湾大桥下面。合肥也好，余姚也好，极大地缓解了北京、上海、佛山仓储的压力，最重要的是上海。上海以前很多发到安徽来，很多发到浙江来，现在直接在那边，这样对整个效率和时效是非常大的突破。

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