德鲁克的告诫：过去的方法，管不了现在的人

精益生产管理

导读：

从某种程度上说，我们每个人时时刻刻都在接触“管理”这件事。

如果是管理职务，你需要带领团队拿成果；如果是普通员工，你需要管理好自己的时间和精力。如果是父母，你需要培养好自己的儿女；如果是朋友，你需要维护好友情关系。

然而，就算是同一件事，不同的人来做，结果也会大不一样。因为每个人都被困在自己的“管理方法”里。所谓“知难行易”，要想做到，前提是知道。

但是，我们往往“不知道自己不知道”。这种时候，我们就需要对于“管理”这件事有正确的认知。

一、正确认识“现代管理学”

首先请大家思考一个问题，我们过去都在讲“管人理事”，但大家扪心自问一下：

你们自己喜欢被管吗？

不喜欢被管是人性。

过去“管人理事”之所以成立，是因为在工业革命时代人是机器的一部分。

人需要每一天做重复的动作，不需要创新、不需要个人意见、不需要理会员工感受，只关注正确地做事。工人只要按规定做事就可以，所以从前需要设计严谨的规章制度、流程。

为了谋生，员工只能接受上级的管理，但今天“管人”越来越行不通了。

为什么有的管理者总抱怨现在的年轻人很难管？一再劝诫员工要努力工作不能老是犯错，却不奏效。甚至用恐吓的口吻说：你再犯错就炒你鱿鱼！都一概没用？

这一句话，其实是老板和管理者最无能的表现。

现在我们90后、00后的年轻同事，他们是新一代员工，和从前一代的员工是不一样的，你过分严厉对他，他可能明天就不来了。

1.现代管理学

作为一位旁观者，一位社会生态学家，德鲁克发现，当一个人拥有越来越多的知识，越来越具有独立自主的能力时，都不喜欢被管。

他称他们为知识工作者，与过去纯体力的劳动者有所区分。

我们现在很多企业家或者管理者用的管理方法，仍然是过去的那一套，所以会感到吃力，觉得年轻人很难管理。

过去的管理范式，即对一些现象的假设显然已经不适用于今天了，那么如何用现代管理学来激发每个员工创造自己的价值？

第一，目标和使命要清晰，方向要明确。

目标和使命是由领导者来决定，但一切要沟通清晰，让全体员工都了解明白，并且愿意为此而付出。 

第二，想让工作有成效，前提是要清楚这个工作需要的是什么样的人才。

即要有什么长处，让员工在工作里面找到成就感，他们才有动力每天努力工作。 

第三，管理者要处理对社会的影响和勇于承担社会责任。

社会责任分直接因企业活动所产生对社会的的影响，例如环境保护、节能减排等；企业也应当在所在的地区承担一定对社会的贡献。

现代管理不是指去规范、指挥、约束、监督和控制员工，这些都不是管理的主体。

今天更多是通过设定清晰的目标，与员工进行充分的沟通，培养员工、授权和激励员工。

2.重视人的作用

管理者的任务不是管理人而是领导人，是发现每个员工的长处，把合适的人放在合适的位置予以培养，激发、释放员工的潜能。

管理者的决策必须是从顾客的价值和顾客的需要出发制定相关战略。不是管理者要做什么，而是客户需要什么，眼睛一定要往外看。

从某种意义上来说，这是德鲁克提出的管理的新范式中非常重要的一点，就是要重视人的作用。

这就要求很多把持着过去管理思想的管理者要用新角度重新看待你的员工。

每天靠你去盯着他们、催逼他们，是很难把员工的潜能释放出来的，只有当员工有清晰目标，并且认同目标、认同组织，甚至认同你后，他们才会愿意自发的、全力以赴的去工作，甚至超越你的要求的时候，那么他的潜能就被释放了。

因此，作为一个管理者，一定要对人的特点有深刻了解，要记住一句话：“要把人当人而不是把人当成机器”。

二、管人的前提，是自我管理

德鲁克说：“管人的前提是进行自我管理。”

那么如何进行卓有成效的自我管理？

1.时间管理

大家思考一个问题，除了吃饭、睡觉、上班、交通这些活动之外，上一周你花时间最多的是什么事情？有哪些事情在一周中是用去超过5个小时的？

事实证明大部分人的记忆都是错误的。

大家在生活中需要记录时间，现在有很多记录时间的APP都是免费的，你可以按照自己每天的起居生活、工作情况进行设定，真实记录时间的使用情况。

过去有老总说，他的时间主要放在拜访客户、开会、定战略上。结果他做完记录之后发现，他万万没想到自己花时间比较多的地方在打高尔夫球、跟人闲聊、喝酒等等跟工作没有关系的应酬上。

所以，大家要坚持做时间记录，然后回过头来看，你会有惊人的发现。

那么如何对时间进行有效管理？

人都倾向做过去很熟悉的工作，但是如果你是一个管理者，你有团队，如果不是非自己做不可的事，把事情交给别人去做，把省下的一块时间用在更重要的事情上。

对于一些比较零碎的事情，比如开会、签合同，完全可以规定在一个时间段内，其他时间不处理。

总之，就是要有计划地设定你的时间该怎么用，怎么管理，尽量空出整块时间做最重要的事。

2.要事优先

企业家把时间都花在哪里了？很多人都说，在解决眼前的问题。

眼前的问题，当然要解决，但是时间应该优先花在哪里？

第一，跟开拓未来有关的事情要优先。

第二，跟发展机遇有关的事情要优先。

第三，跟创新有关的事情要优先。

第四，为企业的明天培养人才要优先。

作为管理者，不是做救火员，天天去灭火，而是要明白哪些是要紧事、哪些事要优先做，抓住这4大方向，你的工作重心就有了。

3.认知自我

每个人都有自己的长处和不擅长的地方，从有效性的角度，是应该努力克服短处，还是提升个人长处？

有时候我们尝试克服自己的短处，问题是你可能花了比别人多几倍的时间，但效果可能还一般，那为什么不让更擅长这件事的同事去做呢？

补偿弱势，只会让你成为一个平庸者，你再怎么努力可能也很一般，怎么跟别人的长处比？

所以，除非因为特殊原因必须要补偿自己的短处，否则不要浪费时间，让擅长的同事去做这件事，你只需要把自己的长处发挥的淋漓尽致，这才是最高效的。

为了使个人长处得到充分发挥，德鲁克有一个方法叫反馈分析法。

就是说当你做决策或行动的时候，先写出未来3个月、6个月甚至9个月自己的预期结果是什么？到时间了再去验证。

也许你真的做到了，说明你做得很好；也可能你做的很差，根本不适合做这件事。经过多次和长期验证对比，你便能在事实中总结出自己的长处是什么。

有一个心理调查，其实很多人对自己的短处很清楚，但对自己的长处比较模糊，那么就可以用反馈分析法进行自我认知。

每一次都做反馈分析，分析自己不适合的事情，也发现自己的优势。

长此以往积累下来，你就能准确地认知自己，知道自己哪方面可以做得很好，哪方面还需要改善，哪些地方再学习一下就可以做得更好，用结果来验证。

4.有效决策

德鲁克说：“决策的核心问题不是正确的答案，而是正确理解问题。”

那么如何正确的理解问题？主要有5个步骤：

① 界定问题

这个问题是关于什么的？关键点在哪里？是经常发生还是偶然发生的？流程上存在漏洞吗？是专属于我们这个企业才会发生的问题，还是整个行业都会发生的问题？

在发生一件事情时，先弄清楚这些问题，思路清晰了，再找方法解决，这是第一点。

② 确定边界条件

你要达成什么目的？要满足什么条件？你的界限在哪里？底线又在哪里？

界定了边界之后，我们才能研究怎样做决策，因为决策总是要平衡。

③ 正确妥协

有些事情可以妥协，但有些事情是不可以妥协的。比如一个面包，掰开后一人一半，这个是可以妥协的，但是如两个人争一个小孩，这就是绝对不能妥协的。

回到企业的角度来说，一定要有企业的底线，对照着我们的价值观、使命对哪些事情是不能接受的，然后做出决策。

④ 决策兼顾执行

很多管理者决策之后，下边的人执行却不得力，原因之一是沟通出了问题，另一个就是决策和执行是分开的。

让执行人员参与到决策的讨论过程中，是有效沟通和节省沟通成本最有效的方式。

德鲁克说过，当你做决策的时候就应该考虑如何执行的问题，决策和执行是一个事情，要同时考虑，否则就执行不下去。

⑤ 重视反馈

你所有的决策，不是做完决策去执行就可以了，一定要有一个信息反馈机制，用结果进行验证，得到验证之后，用更好的事实来支撑下一次的决策。

三、再读《卓有成效的管理者》，

给人的10点启发

张丽俊老师总结过再读《卓有成效的管理者》给她的10点启发，希望能带给你一些思考。

1.做正确的事

什么是正确的事？就是做对的事情，为了做这件事，你可以舍弃九件不对的事情，就是舍九取一，也就是我们常说的战略。

正确的做事是指，你知道要做好对的事情，该用什么方法，比如你要怎么做才能把销售这个工作给做好，这叫策略。

如果你想过好这一生，一半是工作，一半是生活。

每个阶段你该做什么？你对事情的排序是什么？这背后是你有没有战略思考的能力。

你把这些事情做好了，就会拿到结果，如果你的选择不多，那么再努力也收获不大。

所以，我们才说选择大于努力。人生最大的智慧，就是在什么阶段做什么事情。

2.人人都是管理者

德鲁克在50多年前就说过，我们已经进入了人人都是管理者的时代。我们要用管理者的方式去驱动公司，这个公司才有活力。

如果老板自上而下命令员工干活，他是在为老板打工，这个公司一定不会有活力，因为员工不会为公司和老板工作。如果你驱动他为自己干活，他就会有活力了。

如何驱动员工呢？用一句话来说，就是帮助他成为自己理想中的样子，然后定目标，用目标驱动，从底层帮他找到自我价值感和自我驱动感。

在一个公司，当我们为自己去努力、奋斗的时候，我们才能产生自驱，才能有效的去推动自己。否则就是工具人，让干什么干什么。那么，如何驱动自己呢？

两个方法，要么找到自己兴趣，要么提升认知。

3.花整块时间的时间在重要的事情上

管理者的囚徒困境是时间不属于自己。

比如说很多老板和管理者，一到公司，大家都排着队等你开会。一天开了八九个会很累，但是自己的事情一件都没做，这也是管理者拿不到成果的原因。

做好时间管理，关键是在重要的事情上花整块时间。

怎么理解这句话？

首先你得知道什么事情是重要的，做好优先级排序，这里可以用到TDL（to do list)的工具，做TDL把握三点：通盘思考抓重点、重点的事情如何干好、想不明白的事情持续想。

其次，什么叫整块时间？

就是你一定要在安静的环境里，能专注做事情的时间。不要用碎片化时间做重要的事情，它没办法让你进行深度思考和学习。

要想拿到成果，还是要把时间花在重要的事情上。

你的工作有没有成果，取决于在最重要的事情上面持续投入的时间，一竿子插到底拿到结果，这是我们工作能够取得成效的基础保障。

4.有效的管理者关注成果，而非工作本身

很多老板的困惑是，我们该如何评估管理者的价值？德鲁克给出3个标准。

第一，对绩效结果的承诺。

也就是管理者有没有完成对公司给的绩效目标。这点是最基础也是最重要的，如果所有管理者的目标都完不成，那可能公司都挂了。

所以管理者要使命必达，完成公司给的任务。

第二，对价值观的承诺。

文化是业务的土壤，文化必须要好。很多公司在快速发展期，规模一大，可能觉得文化被稀释了，那怎么办呢？

管理者要以身作则，做好传承。比如，他为了坚守客户第一的原则，宁可不赚这个钱。用实际行动告诉员工，什么是不能做的，什么是要坚守的。

第三，培养和开发明天需要的人才。

做到这一条的管理者才是卓越的管理者。因为你不培养人，当一个新业务或者业务拓展时，就没有人能做好这件事。

所以，考核管理者要看他有没有带出一个好团队，是否给业务发展培养了人才。

5.高效会议：会前有准备，会后有结果

你开过最无效的会议是什么会？那种又长又差的会，绝对是大家深恶痛绝的。那到底怎么做，才能保证开会效果呢？

第一，我们要去想，如果我是会议召集人、主持人，这个会议到底要不要开？

这里也可以用TDL的工具，抓出重点问题，来判断这件事要不要做。

第二，每个会议必须有明确的目标，最好一个会议只有一个目标。

怎么理解呢？

比如说你要开外部的商务会，如果我们今天是去大的买卖、合作，那第一次会议目的就是让对方了解我们公司，并且对我们深刻的留下印象。了解他的需求，这是这个会议目的。

第三，会议前要深度思考和充分准备。

为了达到这个会议目标，整个会议议题应该怎么设计，最好是你要写出5到10个问题，这五个问题最好是从开放到封闭。问题最好是从大到小，为什么呢？

因为最后你要得到结论和答案，这个非常重要。比如为了引出这个目标，达到这个目标，我具体要怎么做。

第四，作为主持人，我们自己要有答案。

很多时候，会议会陷入一种僵局，就需要有人去引导。我们不作引导最后是拿不到结论的。

甚至有些极端的会议，可能是在所有人都没有结论和决策的时候，你要敢于做一个决策，对于业务端老来说，有决策比没决策好，哪怕是错误的，我们后续也可以调整。如果没有决策，整个业务就停滞了。

第五，判断需要哪些人参会。

如果你请来无关的人，或者请了很多人参与，大家也不会发表看法。所以你必须要判断，谁来参加是有价值的，谁参加是没有意义的。

第六，参加会议的人做好会前准备。

比如可以使用飞书在线文档，把会议的目标、讨论的议题写进去，与会的人要写上自己的观点，并且共享给其他与会人。我想提醒大家的一点是，想要会议有效，主持人要把控好时间和节奏。

第七，会议要规划落地方案。

比如给与会的人布置接下来的工作任务，在接下来一周内，大家要做什么？约定下一次会议的时间。重要的事情绝不是开一次会能解决的，所以我们要持续跟踪落地的进度和结果。

6.用人所长，容人所短

每个管理者做到管理岗位上，从自身的角度来说，一定有优势也有劣势。没有完美的个人，只有完美的团队。

所以，我们在搭建团队时，不要追求能人，而是要找到在某一项任务上“能干的人”。

我们要做好一件事，并不要求你什么都行。而是要找到和自己能力端和性格端互补的团队。

清楚知道自己的优势和别人的优势，用人所长，容人所短，一定要学会搭建自己的团队。我看过很多能力很强的人，从大公司出来以后，创业失败的，比如一个技术很强的人，他不会做商业。

第二件事，怎么搭建团队？需要我们设计岗位。

比如说一个公司，组织架构最上面一层，你得有业务老大，人力老大，财务老大。业务要做起来，需要成立销售团队、营销团队、产品团队、供应链团队、物流团队、分销团队、经销商团队等。

第三件事，设置岗位职责，分析这些岗位当中，你要找什么样的人，专业的词叫做胜任力。

什么叫胜任力？就是我们能够找到，这个岗位做的优秀和普通时本质的差异性，帮我们区别一个岗位做的卓越和普通的区别。

用人和识人非常重要。比如说当你做一件事，尝试了很多办法都行不通，还有最后一招：换人。你换成另外一个人，也许这件事就做成了。

7.百花齐放，保持组织的多样性

要以工作任务为重心，而不是以个性为重心；以岗位绩效为标准，而不是以个人喜好为标准；只有这样，才能容忍组织中不同脾气和个性共存。

我们在用人决策时，要优先考虑：什么是正确的事，其次是用这个人可能拿到结果吗？而不是这个人我喜不喜欢。

有个误区是，不能只招同一类人。

比如说你喜欢执行力强的人，不喜欢思维发散的人，就都招了前者，虽然执行力强人，事事听安排，但是强执行的背后是缺少创新。

一个公司要做好，是集团军作战，需要产品好、技术好、销售好、研发好、品牌好。

但是我们要知道，能做好不同的事情的人，他们的特质是不一样的。如果不能包容不同特质的人，那这个公司就没有办法做到方方面面都好。

所以为什么老板都很辛苦？因为他每年都在花时间补足各项能力。比如做产品的能力、组织管理的能力。

在用人的时候，要清晰的知道他们的优点是什么、缺点是什么。所谓用人，不过是放大他的优点，把他放到最适合的岗位。你给他挑适合的岗位，实际上就是发挥自己能力。

8.聚焦在重要的决策上

决策需要大量资源，所以不是任何事情都需要决策的，管理者要把决策聚焦在重要的事情上。

举个案例，大家都知道贝尔这家公司，这家公司做的非常大，而且它在做公共事业，但是它是百分百的民营企业。

理论上，这家公司应该被收为国有。但为什么没有呢？因为它有个伟大的CEO，做了四个重要的决策，让贝尔公司一直活到今天。

第一个决策，贝尔电话公司必须预测并满足大众的服务需求，提出了为社会提供服务是公司的根本目标 ，而不是盈利目标，不是资本的上市目标。

第二个决策，全国性的电信事业，决不能是传统的自由企业，需要一套有效，公证，和有原则的公众管制，所以贝尔建立了一套公开透明的被监督的一套公众管理制度。

第三个决策，建立贝尔研究所，并使之成为企业界最成功的科学研究机构之一， 是一个垄断性民营企业必须自强不息保持企业活力的根本。

第四个决策，开创大众资本市场，发行AT&T普通股 。企业要长久的活着，必须有钱。所以它是向整个资本市场去发行普通股份，叫AT&T的股份。

这四个决策是能够让贝尔公司到今天为止，保持了运营的独立性、组织的创新和资金的流动。

9.以假设为前提，以事实为依据

决策不是从事实开始的，而是从没有经过验证的假设开始的。

所以不要去纠结这个假设本身的对错，而是要不断尝试检验，用实践来不断修正。

有效的决策者应把制定决策看做一个检验假设的过程。

10.两人决策只有妥协，没有决策

做决策必须从“什么是正确的”出发，不能从“什么是可接受的”出发。

对企业而言正确的决策，未必对每一个人都是有利的；只有清楚知道什么是正确的，才能知道什么是必须坚持的，什么是可以妥协的。

为什么正规的投资公司，在做投资时会明确要求，公司不是能“夫妻店”模式？

因为白天在公司做决策，可以有理有据的争论，但是晚上回家，身份转换为夫妻，决策就是另一回事。所以两人决策等于没有决策，只有其中一人的妥协。

但真理是越辩越明的，没有充分的讨论，是不会有一个相对准确的结论的。

所以一个公司的决策班子最好有3-5个人。而且你要选股东、重要岗位，人品正直，敢于表达的人来参与决策。甚至有时候，你可以邀请客户来听听，参与决策。

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