比尔·盖茨离场：一起“黑象事件”对董事会的启示

比尔·盖茨的离婚案刚刚爆出，另一个新闻突然出来了：微软董事会成员决定比尔·盖茨退出董事会，调查比尔·盖茨的婚外情。 无论企业家在商业世界多么成功，但莫测的人性会给董事会带来变量。 董事会的一个特殊责任，是要在不确定环境下建立必要的韧性。本文提供董事会维度的指引，说明如何通过公司治理、培养领导人和薪酬计划来建立韧性。

疫情的影响持续存在，让人很想把它称为“黑天鹅”事件，也就是因为太出乎意料，而使得企业无从预作准备的灾难性事件。但多年来，专家们一直预测会有蔓延全球的传染病大流行，而且在2020年1月，世界经济论坛的《全球风险报告》指出传染病是潜在的威胁。但是，极少公司把蔓延全球的传染病，纳入最高风险类别。

我们认为，应该把这种传染病视为“黑象”（black elephant），这个词结合了黑天鹅与“房间里的大象”（elephant in the room）。创造“黑象”这个词的人，是投资人兼环保主义者亚当·史威登，他用这个词来描述一场迫在眉睫的灾难，它明显可见，但没有人想去处理。

2008年的金融危机，或许是第一次出现这样的黑象事件，但我们可能还会遭受更多打击，例如网络攻击、算法驱动的安全交易发生故障，以及气候变迁导致的天气灾害。从前，公司可以将这些威胁视为地方性或区域性问题。如今，全球各地的市场和企业之间的连结非常密切，因此某地遭到的破坏，可能迅速地深入蔓延到各地。

董事会的一个特殊责任，是要在这种环境下建立必要的韧性

他们负有受到信托的责任，要确保企业得以持续发展。但在以前，资本市场专注于短期，常使得董事们忽略了韧性。例如在2010年代，试图建立大量现金储备的航空公司，都曾受到要求发放股息或回购股票的投资人所重击。许多航空公司最终确实有投资于建立长期的顾客与供应商关系，但我们现在知道，他们需要一个更大的架构来建立企业韧性。

正如美国退役将领史丹利·麦克里斯托指出的，近几十年来，经济积极追求有效率地运用资产。透过债务杠杆、极度的外包和精简的供应链，许多公司变得很容易受到远处纷扰的打击。然而，投资人比过去更加强力寻求报酬，使得想要稳健行事的高阶主管感到气馁。

企业需要新的策略

公司若想在未来蓬勃发展，就必须在本身系统中建立企业韧性，而且备妥一本教战守则，说明如何克服黑象事件。本文提供董事会层级的指引，说明如何通过公司治理、培养领导人和薪酬计划来做到这些。

通过公司治理来建立企业韧性

董事会有多种方式可提升企业韧性，并监测潜在的黑象事件。董事会可鼓励公司在进行全面风险评估时，实施压力测试。他们可针对每个黑象事件的最糟情境，包括可能危及公司存活的情境，向管理阶层施压。然后，他们可建议进行“作战演习”，以制定有效的原则，并将得到的心得教训带回董事会，进行评估和讨论。

在营运层面，他们可以鼓励管理阶层加强公司的防御措施，包括实体防御（例如防范洪水与飓风）和数字化防御。这场疫情为许多防御措施，带来不幸的严厉考验。董事会可通过海外生产线移回国内或调动地点、简化和多余的设置，来提升供应链的韧性。他们还可以推广技术解决方案，包括自动化和3D打印，以及柔性资讯科技系统等，以尽量减少遭到破坏的情形。他们可以扩大远距工作的选项，以强大、安全的视频会议和其他技术来支持这些做法。随着业务需求的变化，他们还可以鼓励员工参与学徒计划再培训计划。

通过培养领导者来建立企业韧性

只有由合适的人选担任领导人，才会针对黑象事件进行对话与采取行动。董事会最优先的要务之一，应该是培养具组织面和业务面敏锐能力的领导人，以便用有创意的方式主动思考未来。管理阶层将有关人才规划的讨论带到董事会时，董事们应该判断，在公司的储备人才当中，是否有敏捷灵活的领导人，能迅速而果断地因应各种威胁。

董事会应该寻求以下这类领导者：

1. 他们依循一套明确的价值观来运作，做出的权衡取舍可促使公司长期努力投入，并建立商誉。这类领导人很有包容力，以透明的方式行动和沟通，也就是他们会说明决策时根据的原则，从不试图怪罪别人，而且报喜也报忧。

2. 以全局观来看公司，远远超出自己职能范围的观点。

3. 能以一个有如北极星的愿景，将组织团结在一起，促进整个组织各单位之间的协同合作，并赋予在地人员决策权，以回应独特的在地顾客、供应商和情况。

4. 在速度极为重要时采取果决行动，同时能从不理想的决策中学习，并视需要而调整转向。

5. 对知识充满好奇心，会注意到能产生影响的细微事情，并在旧方法不再有效时看出新的可能性。他们不会自满于现有成绩，因为他们知道世界会持续变化。

董事会可以使用接班规划的流程，来确认这些领导者是谁，并确保他们有在磨练技能。例如，董事会可以指派他们参加涉及多种知识领域的计划，以探索成长的可能性。

通过薪酬来建立企业韧性

董事会可以作出的另一个贡献，是重新设计薪酬计划，使公司能在面临各种破坏时作出回应。这项挑战是双重的。首先，董事会必须向投资人解释，公司若要永续经营性，就必须进行各项投资以建立企业韧性。若没有投资人的支持，董事会不可能做到。

在取得投资人支持的过程中，董事会可以设计激励措施，以增强韧性，同时维持问责。公司仍需要高阶主管聚焦在价值最大化，而企业韧性不该成为长期看不到获利成长的借口。

有一部分的企业韧性，来自更适当地平衡所有利害关系人的需求。公司仍应让高阶主管的激励措施，能配合股东的需求，但也要符合其他利害关系人的需求。这样的平衡做法，有助于确保企业领导人考量所在社区的在地需求（做法是提供当地所需的商品和服务，就像在这次疫情期间那样），确保急需现金的供应商不会停止运营，并和第一线员工共同承担痛苦。

像这样扩大对利害关系人的关注，会转化为一些难以量化的衡量指标。这可能意味着要加强重视长期激励措施，因此也许要把标准的三年规划延长。董事会可添加一个计分卡，评估高阶主管对利害关系人的贡献，并根据策略成果和财务成果来修改激励措施。例如，一家食品与饮料公司可以衡量以下项目的进展：可持续的采购、负责任的包装、员工多元性和包容性计划。要求高阶主管提高对公司的持股，可能对这些解决方案有助益。

如果黑象事件使这些薪酬计划不堪负荷，公司就必须在事件发生后作出判断，斟酌处理。董事们现在可以制定一些规则，来管理这些调整措施。这些规则可以依据“作战演习”的经验来制定，但以下的原则可以确保公平：

● 使调整措施相互对称：如果董事会针对有害业绩的意外因素，向上调整奖金，就应针对提高业绩的因素，向下调整奖金。

● 尽可能保持薪资和绩效挂钩。

● 与利害关系人（尤其是投资人和高阶主管）清楚地沟通，以确保内部和外部完全透明。

● 思考你们采取的行动可提供什么先例，或是会在黑象事件发生很久之后，对公司造成什么影响。

企业韧性需要花好多年才能建立，因此，董事会应该备妥长期计划，而不是快速执行的大规模方案。目前，董事们正忙于处理当前危机。但经过一段时日之后，他们可利用这次疫情作为跳板，让他们的公司为下一次黑象事件做好准备。

西摩·伯奇曼（Seymour Burchman）布莱尔·琼斯（Blair Jones） | 文

西摩·伯奇曼（Seymour Burchman）是Semler Brossy Consulting Group的董事总经理。他担任高管薪酬顾问已有30多年，并为40多家标准普尔500强公司的高管薪酬和领导绩效提供咨询。

布莱尔·琼斯（Blair Jones）是Semler Brossy Consulting Group的董事总经理。在过去的七年中，她被提名为NACD董事100名，是董事会和公司治理方面最具影响力的前100名领导者之一，并且担任高管薪酬顾问已有25年之久。

马冰仑 | 公众号文章编辑