浅谈4个赋能领导力的动作

领导力的本质是“使众人行”。行指成长和前行，众人包括自己和他人，前行指目标，成长指能力。

赋能动作一，战略解码。就是在公司既定的战略框架的之下，澄清、共识公司未来要走向的方向，并且把它变成一个个必胜的战役以及具体的行动计划。所以它既是目标的分解，也是具体行动的一个分解过程。

企业一般从10月之后开始思考战略，到12月份或春节期间，有三个会议。一个是战略经营会议；一个是人才盘点会议；一个是财务盘点会议。这个过程中一定要开一个关于战略解码的会议。通过战略解码企业能够让员工有目标的工作。

另外，在做战略解码的过程当中，其实也是一个能量传递的过程，我们界定出企业的战略目标，一个个往下分解的过程，我们也要去做一个仪式感这样的动作，这样就能形成上下同欲的局面。

所以这其实就是给员工一个目标的力量，给员工一种驱动力，让他知道我跟组织的目标的关系，如果员工跟组织目标没有什么关系，那他就不会愿意去做。也就是管理者解决不了愿不愿意的问题，所以通过战略解码解决员工愿不愿意的问题，同时让他有目标感。

赋能动作二：业务策略制定。也就是企业方向定了，目标也分解了，行动计划也制定了。然后，老板就当个甩手掌柜。让员工去跑，去战斗，去打仗，老板就给钱，给人、给资源。但事实上却不是这样的。所以，有策略的工作这件事就变得非常重要。

比如，一个布置自动贩卖机的新零售公司。老板的目标是要进驻到100个北京的中高端社区。如果员工知道老板的目标是100个社区。那他们清楚这100个中高端的社区到底是哪些社区吗？他们应该要去找哪个部门？找部门的什么职位的人？同时，老板应该跟员工讲公司有什么优势，可以换取免费的空间，或者是更好的商务条件。公司应该用什么样方案跟社区客户的需求做匹配，并实现公司想要达到用户增长。又或者是公司想要布局的局面，员工知道话术吗？他们知道策略吗？

这个中间过程如果没有策略的工作，就会出现一种情况。 就是A员工可能情商特别高，然后业务能力也特别强，他就自己搞定了50多家，而B、D、E、F可能就搞不定 10家，那管理者就无法复制A。当公司缺了A，或者A跳到其他公司，又或者A不干了，那这家公司就黄了。

所以管理者需要让整个团队要有策略的工作，而不是盲目的搬砖。所以在这个过程里管理者要给员工工具，要指导员工分析，做客户需求的澄清以及组织目标的澄清，在这个基础上梳理公司的优劣势，再指导员工共同完成业务策略制定。在公司现有的条件下，资源有限、资金有限、人员有限的情况下，公司要重点聚焦在哪些关键的策略去打等等。

赋能动作三：反馈式辅导。员工在执行的过程中会碰到这样那样的问题。这个时候我们要通过辅导、反馈和辅导让他找到绩效改进的路径。也就是管理者真正的目的是让员工产生绩效，同时促使整个组织产生绩效。

这里有个模型可以参考，叫FIRST模型。F（Fact）事实，当前的现实是什么?I(Impact )影响，会有什么影响？R（Reason）原因，为什么会这样？S（Solution）方案，下一部做什么，T（Tips）建议，有什么调整建议。同样，这个模型在整个的绩效管理的过程当中都可以用的。

赋能动作四：及时复盘。做完过程当中的辅导之后，项目结束了，又或者每一个周期，或者整个绩效的过程当中，在每一个节奏上面，带着节奏做复盘。

复盘有4个部分，

第一、目标。就是回顾目标。当初的目的是什么，期望什么结果。要达成的目标或者里程碑。

第二、结果。评估结果。与原来的目标比你期望的结果有什么差异。这个差异就是企业未来要去成长的空间。

第三、分析。分析原因。复盘不是批斗会，也不是批评与自我批评。其实在分析里边更重要的一步是，不是失败的原因。我们要找到成功的关键要素，并且找到那个关键模式是否可以广泛的复制和推广。

第四、总结。总结规律。就是经验和规律，我们能不能去复制这个规律，又或者说把它复制到整个组织上面去，形成下一步的行动计划，做什么？不做什么，开始做什么，减少做什么，停止做什么，继续做什么。这样复盘到下一步的行动计划，能够让同样的项目不犯同样的错误，并且做的更好。同时，总结规律也是把这些经验复制到其他的员工的能力的提升上面去。