你的创意力能不能经受住时间的考验？

我们经常会以为创意会随着思考的时间递减，江郎才尽。原因在于人们以为创意和生产力一样：想得越久，创意就越少。

No！不是这样。

这是一种谬误，称为“创意悬崖错觉”。其实在整个发散思维过程，创意往往会随着时间过去而提高或保持不变。

管理者该怎么避免员工走向“创意悬崖错觉”呢？本文提供两种做法，可以协助团队酝酿更好的创意。  

如今，大大小小的组织全都面临前所未有的挑战。因此培养创意，发展出真正的突破性想法，变得比以往任何时刻都更重要。但若要发挥创意潜能，我们必须先了解创意过程的实际运作方式。

先前的研究显示，人们最初的想法很少是他们最有创意的想法。单是提出一个突破性的想法，通常就需要经历漫长的脑力激荡过程。在这个过程中，你会产生大量的潜在选项，并反复改善这些选项，最终达成你最有创意的想法。

但事实虽然如此，大多数人却始终低估创意过程中坚持不懈的价值。我们的研究记录一个谬误，称为“创意悬崖错觉”：在整个头脑风暴的会议中，其实创意往往会随着时间过去而提高或保持不变，但人们以为创意会逐渐下降。

我们进行一系列研究以探索这种现象，以及管理者可以采取哪些措施来克服这种现象。

我们在实验中请参与者预测自己的创意在概念发想会议中会如何变化。进行实验时，参与者使用多种不同的创意解决问题任务，对象涵盖若干个不同的美国样本群体，包括大学生和在职成年人。

在其中一项研究里，我们让专业和业余喜剧演员参加一场图说写作竞赛。我们先调查他们对创意如何随时间变化的看法，然后让他们为漫画写下图说，他们想花多少时间都可以。我们发现，那些更确定自己的早期想法会最好的喜剧演员，很快就停止构思。这些喜剧演员最终提交的笑话较少，而且更重要的是，这些喜剧演员提交的笑话中，被评为极富创意的较少；这显示，如果你认为自己最初的想法是最好的想法，你就更有可能在发现最佳想法之前，就中止创作过程。

为什么人们如此不擅长预测自己的创意？这个问题的答案，在于一个经常（错误地）与创意混为一谈的绩效指标：生产力。在产生构想时（或者完成任何需要脑力的任务），生产力确实会随时间过去而下降，而人们常把产生构想的容易程度，视为衡量创意品质的信号。换句话说，人们知道自己的生产力会随时间而下降，因此认为自己产生构想的创意程度也必然会下降。但事实当然并非如此。在创意过程中，最容易获得的构想，往往是最显而易见的构想，只有更深入挖掘，更新颖、更有创意的构想才会浮现。

幸好，不是所有人都同样容易受到创意悬崖错觉的影响。在同一系列实验的另一项研究中，我们请参与者说明，他们自己在日常生活中从事创意工作的频率。我们发现，越常从事创意工作的人，越不可能假定创意会随时间流逝而下降，而这显示从事创意工作的个人经验有助于人们克服有关创意过程的错误假设。在第三项研究中，我们发现无论过去的经验如何，只要告诉人们有这种错觉存在，就能减轻这种错觉。

基于这些发现，管理者可以采取一些行动，来协助他们的团队，重新设定对创意过程的期望，并授权他们发展出更多创意想法：

1、教育员工

我们的研究显示创意悬崖错觉非常普遍，同时也指出如果了解这个现象，就能降低它的影响力。管理者应该教育自己的团队，让他们了解创意悬崖错觉，并说明他们最初构想的价值实际上可能不如后来产生的构想。进行这种教育的形式，可以是与关键员工一对一谈话，也可以进行团队讨论，探讨该如何调整项目工作流程，来克服这种对最初构想的偏颇看法。

此外，管理者可以提醒员工，当他们的生产力下降，并开始觉得无法再提出构想时，其实并不代表他们的创意不足。这种感觉虽然会让人感到不舒服，但实际上这是大脑在挑战自己的认知极限，搜寻创新的连结，而这两者正是产生创意构想的关键条件。

2、投注心力和时间在创意过程

成功没有固定的公式（例如，增加投入X％的时间进行创意过程，就会多出Y％的创意构想）。但有几种方法，可以确保你为关键的创意过程投入所需的时间和精力：

◼保留更多时间进行创意过程，这段时间应该比你认为必要的时间还长，无论是举行额外的讨论会议、更长的脑力激荡，甚至是专门的缓冲时间都可以。缓冲时间可用于额外进行一些会议。

◼要求你团队产出的构想数量，是你认为所需构想的两倍甚至是三倍，尤其是在概念发想的早期阶段。设定积极的构想数量目标，有助于让人们跳脱早期那些较明显的构想，发掘出真正新颖的机会。

◼实验推动团队的创意过程，并衡量结果。然后可以使用这些信息来驱动未来的决策。例如下次举办会议时，你可以追踪何时真正产出最佳构想。是在团队脑力激荡一小时或三小时后，构想才完成的？增加团队的构想数量目标，是否会产生更具创意的提案？测试这些不同的变量，有助于调整流程，以掌握团队的创意潜力。

创意悬崖错觉非常普遍，但管理者可以结合教育和流程改善，帮助团队克服这个问题。藉由上面概述的策略，管理者可协助员工了解创意的实际运作方式，并建立强调后期构想价值的创意过程。虽然可能需要做一些额外的工作，但如果通过更长的概念发想过程，挖掘出可能改变游戏规则的构想，这种努力就会就会得到回报。

罗兰·诺德格伦(Loran Nordgren)  布赖恩·卢卡斯(Brian Lucas) | 文

罗兰·诺德格伦是凯洛格管理学院的管理学和组织学教授。

布赖恩·卢卡斯是康奈尔大学工业与劳资关系学院的助理教授。

马冰仑 | 公众号文章编辑