KPI工具和质量管理部岗位考核制度，马上半年了，用得到！

编者：历经漫长的企业实践和管理研究，KPI逐渐成为现代企业绩效管理最为科学有效的方法。如今，无论是在企业全面的质量管理，还是在企业的战略实施过程中，KPI都是作为核心内容有效指导着企业的管理。今天我们就来介绍这一当前最为流行，最具实效的管理工具——KPI。

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什么是KPI？

KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

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KPI的理论基础是什么？

KPI的理论基础是二八原理，由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。

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如何实施KPI？

1.建立KPI指标体系

1）明确企业战略目标在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法等找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

2）明确部门、各职位目标各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

3）在制定KPI指标系统时有一个必须遵循的原则——SMART原则，即所制定的目标必须符合以下五个特性：

• S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
  

• M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

• A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

• R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；

• T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

2.设定评价标准

设立的关键绩效指标必须配合有明确的评价标准才能发挥其作用，对关键绩效指标的评价方法一般包含三种，等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。

等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。

关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：合格为80分，0次为100分，出现1次一般事故扣5分。

确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是技术部的一个重要的工作。由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的阶段性绩效。

3.审核KPI

一次性制定的KPI指标并不一定能够反映出企业的关键绩效，审核主要就是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。审核的内容常常包含有这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。

KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。同时，策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也实现公司总体的战略目标。现代企业提倡的是公司与员工的双赢，现代员工注重的是自我价值的实现，KPI将企业和员工的核心诉求完美整合，实现企业持续发展。

最后提醒几点：

1、KPI是自上而下的目标分解；

2、KPI是关键指标，不是岗位职责的堆砌；

3、KPI需要制订者和执行者进行充分的沟通、达成共识；

4、KPI的最最关键部分是其应用，年初定下来，年底要考评兑现；

5、KPI一般不调整，除非岗位、目标等发生大的变动。

质量管理部岗位考核制度

1、主题内容与适用范围

本标准规定了本公司质管部内部管理的有关内容。

2、总则

为了提高公司产品的质量，实现“品牌提升”的目标，突出“全过程产品质量控制”和持续改进质量理念，确保为顾客提供满意产品的目标的实现，加强本部门员工的岗位责任性，特制定本考核制度。

3、岗位及职责

3.1 质管部部长

3.1.1 全面负责公司质量的管理工作和产品质量的检验工作；

3.1.2 协助公司组织好质量体系的运行工作，组织产品的质量评审、认证、试验工作；

3.1.3 全面负责公司产品的售后服务工作；

3.1.4 负责沟通、协调公司与主机厂、公司与配套件厂、部门与部门间的相关工作；

3.1.5 修订、完善公司产品的质量检验标准和生产工艺；

3.1.6 定期对公司产品的质量进行统计、分析工作；

3.1.7 负责对部门员工的业务进行培训、指导，对下属的工作质量进行抽验、考核。

3.2 质量检验员

3.2.1 严格按产品图纸和工艺文件的规定检验产品；

3.2.2 正确填写有关检验凭证和卡片，做好各种原始记录；

3.2.3 做好产品的过程质量检验、油漆和完工入库的质量检验，以及产品合格证的核发；

3.2.4 做好配套件、零部件的进厂入库检验；

3.2.5 做好牵引车、底盘车、贸易车和整车的进厂入库检验；

3.2.6 做好公司内库存车辆的维护、保养工作；

3.2.7 配合销售部门做好发车前检验、准备工作；

3.2.8 做好返厂产品的质量检验、鉴定工作。

3.3 三包员

3.3.1 做好售后服务用户的接待工作；

3.3.2 做好产品质量用户电话回访工作；

3.3.3 做好售后服务三包维修工作；

3.3.4 做好服务台帐记录，准确、详细填写售后服务工作回单；

3.3.5 及时反馈“三包”信息，提出质量预防、整改意见，搞好质量信息收集、跟踪工作；

3.3.6 协助做好库存车辆的维护、保养工作。

4、考核内容

4.1 因责任心不强造成预定工作未能按期完成；

4.2 因工作失职造成不良影响；

4.3 未按产品图纸和工艺要求进行检验，而造成质量缺陷或质量隐患；

4.4 未按规定填写质量检验记录，质量问题信息反馈不及时，而造成质量问题流入下道工序；

4.5 未及时受理、处置用户（业务员等）反映的质量问题；

4.6 未做好售后服务台帐记录和质量统计，未及时反馈“三包”质量信息。

5、考核方法

5.1 后道工序对前道工序的工作质量进行考核、部长对部门成员的工作质量进行考核、公司总经理对部长的工作质量进行考核。

5.2 质量考核原则上按质量责任大小分为特大、重大、较大、一般、轻微五类进行直接扣罚责任人。

5.3 质量责任扣罚：特大质量失职行为扣直接损失的10%—30%，并给予公司通报批评；重大质量失职行为扣直接损失的10%—20%，并给予公司通报批评；较大质量失职行为减发绩效奖金50元—200元；一般质量失职行为减发绩效奖金30元—50元；轻微质量失职行为减发绩效奖金20元（第一次可以口头警告，批评教育，不计扣罚）。

5.4 对质量意识不强，多次或重复发生质量失职行为的给予从重处罚，直至调离岗位。

5.5 凡属于新产品开发，试制过程所发生的质量事故，不属于此考核范围。

5.6 凡属于对质量改进有益的和避免经济损失的行为，视情节给予一定的奖励。