你是仆人式领导吗，现在是时候迈向下一个台阶了
当罗伯特·格林利夫在他1970年的重要文章中首次提出“仆人式领导”这一短语时，它是对传统的统治与控制型领导模式的一个急需改进，这个模式已经流行了几个世纪。
“仆人式领导者首先是仆人。这始于内在的愿望，渴望服务他人。然后通过自觉的选择，使其立志成为领导者，”格林利夫写道。“也许是因为有着特殊的权力驱动或追求物质财富，这个人与首先是领导者的人非常不同。”
经过充分的研究告诉我们，当领导者把注意力集中在团队而不是自己时，企业和个人的表现都会更好。在个人层面上，仆人式领导增加了追随者对领导者的信任、忠诚和满意度。
然而，自从格林利夫最初提出仆人式领导理念以来，50年的时间里发生了很多变化，特别是在过去的三年里。仆人式领导背后的叙述越来越失去了吸引力，原因很充分：
• 强烈的精疲力尽 -在当今的环境下，领导者感到疲惫、过劳和压力重重，为他人服务感觉像是从一个空杯子里倒水。我们告诉管理者们：“你在这里为你的团队服务。”我们告诉面向客户的团队：“你在这里为客户服务。”总之，一切都让人筋疲力尽。
• 人们更加忙碌 -当格林利夫最初提出仆人式领导时，一个典型的管理者可能管理一个小的职能团队。他们没有自己的工作任务，没有参与多个跨职能项目，也不会一大早回答一堆过夜邮件。而如今，随着中层管理继续减少，领导者通常有11到15个直接下属和自己的高风险工作任务。这些筋疲力尽的管理者常常觉得没有时间去服务他人。
• 工作场所的等级制度变得越来越少 -今天的企业结构通常更像是攀登架而不是阶梯。没有正式权威情况下的领导越来越普遍，这使我们不禁思考：谁是仆人，谁被服务？
仆人式领导是进入更加人性化的工作世界的一个关键里程碑。但下一步的发展已经到来。工作场所的数据（以及我们自己的经历）告诉我们，我们正处在一个关键转折点。我们正站在一个时刻，领导者，无论是正式还是非正式的，必须朝着更有意义的领导风格迈进，这种风格关注企业的工作对真实的人类生活产生的影响。
我们把这种以影响为导向的理念称为“高价值目标领导”。当领导者和团队成员共同追求比自己更大的事业（团队、客户、社区）时，他们的目标是对他们的利益相关者产生积极的影响（而不是为他们服务）。
这是一个微妙而明显的转变。在以仆人为中心的领导中，核心信息是：你在你的角色中为他人服务。这使得很难说不，领导者（和他们的团队）很容易是被动的，试图取悦每个人。
而在高价值目标领导中，核心信息是：你的角色是产生影响。这需要更多战略性的思考，以确定在哪些方面付出努力。
当你的北极星是一个共同的目标时，领导者在这个过程中有更多的选择权。在我们的咨询实践中，我们亲眼见证了高价值目标领导可以是朝着推动更好绩效的有效发展，并保持对服务文化的忠诚。
以下是管理者们可以将视角转向高价值目标领导的三个领域：
1、员工互动
管理者通常被教导要问员工一些问题，比如：我能为你的成功做些什么？你需要我提供什么样的支持？虽然这些是很好的问题（而且肯定会比发号施令获得更好的结果），但好心的领导者发现他们在这些互动中得到了一份让人精疲力尽的行动清单。经历了几次这样的经历后，过劳的管理者通常会发现，他们甚至不愿再询问团队需要什么样的帮助。
与其放弃对员工的支持，管理者可以通过校准更高的目标，问一些不起眼但有力的问题，比如：在完成我们的目标时，你需要什么样的支持？你需要得到什么帮助？这个微小的语言转换重新构建了情感动态。不再是领导者完全负责支持员工，询问员工需要什么来成功，创造了一种共同的责任感。领导者有目的地将自己定位为对员工的结果产生积极影响，但并不将独自承担支持的责任。
以下是我们一位客户的案例，这位副总裁管理着12名直属下属，并有一个无休止的任务清单，成为一位仆人式领导者让他感到筋疲力尽，感觉不可能实现。
这位副总裁开始询问项目管理者：“鉴于我们的目标是积极影响我们的客户，你在完成任务时需要什么样的支持，以确保任务完成得好且按时？”项目管理者很快确定他们需要另一个部门的资源和支持来满足截止日期。
如果副总裁坚持传统的“你需要我提供什么？”双方都会受苦。副总裁会面临超负荷的工作，无法应付，而项目管理者也无法与另一个部门合作。通过了解共同目标（成功完成改善客户生活的项目），领导者和团队成员变得更有权力和效率。
2、决策制定
当你的主要关注点是服务他人时，诱惑是专注于取悦他人——这是一种无休止的、往往无果的努力。许多工作中的元素，比如紧迫的截止日期和具有挑战性的反馈，本质上是令人不快的，无论领导者怎么做都是如此。
当领导者仅从尽可能对他们的成员有帮助和支持的角度来框定他们的决策时，这会导致筋疲力尽。最糟糕的是，这会滋生出一种权利观念，员工认为领导者的工作就是让他们开心。这种情绪动荡的总和可能使领导者无法做出艰难（但正确）的决定。
相反，领导者可以围绕着目标来框定他们的决策。例如，在会议中，领导者可以不问：“你对此感觉如何？这对你有效吗？”而是问：“这会产生什么影响？这将如何影响我们的员工或客户？”
徐鑫是一家医疗设备公司的客户成功主管，她用这种模式将她的团队从抱怨转向行动。团队的一部分职责是让客户了解交付时间。这包括在订单延迟时亲自致电客户。在经历了一个特别令人沮丧的一天后，她的团队向徐鑫提出了一个请求：他们不再想打这些电话了。团队抱怨说：“有些客户甚至都不会注意到他们的订单是否延迟！”其他人纷纷附和：“我们不能加快送货车的速度！打电话有什么意义？如果他们担心，他们会打电话给我们。”
一个只是试图取悦团队的领导者可能会被诱惑让团队停止打电话，或者他们可能会亲自打电话。相反，徐鑫用问题来校准团队的更高目标。她问：“如果他们不知道订单会延迟，被突然拦腰截住，这将对我们的客户产生什么影响？如果我们停止主动，只是被动应对，这会对我们的声誉产生什么影响？”
这个看似简单的转变让团队考虑了他们的工作对企业整体目标的影响。这改变了他们的思维过程：不再关注自己的反应，而是开始考虑团队的影响，并将自己视为整体的一部分。团队决定继续打电话，但轮流负责，这样不是每个人每天都要打电话。将团队校准到更高的目标，减轻了领导者的压力，并增加了团队的认同。
3、辅导
作为领导者的首要职责之一是辅导团队。然而，当辅导被加在交付任务之上时，领导者可能会在发展员工方面感到力不从心。
最近，我们为酒店行业一组销售管理者举办的辅导项目中，参与者对自己感到不知所措。这家企业有着卓越的文化，管理者们通常都希望能带领团队取得好成绩。然而，随着旅游业的蓬勃发展，他们不得不增加更多销售人员，导致管理者们手忙脚乱。
我们问管理者们：“你们辅导谁？”他们的答案几乎一致：表现最差的人。然而，销售管理者们感慨，尽管他们在辅导上投入了大量时间，表现较差的员工的进步最多只是微不足道的。
然后，我们将焦点从仆人式领导转移到高价值目标领导。我们建议管理者们不要问谁最需要辅导，而是问自己：我的辅导时间会产生最大的影响力？
管理者们开始用不同的眼光看待团队：谁是最易接受辅导的？谁学得快？谁对与客户的联系最重要？
项目结束后，这些管理者们开始投入更多时间辅导表现优秀和中等水平的员工。他们亲自指导高绩效员工处理最重要的机会。他们通过团体辅导圈和同伴间的角色扮演更关注中等水平的员工。他们并未放弃辅导表现较差的员工，而是将较少的辅导时间引导给他们，通过按需课程、自学等方式让这些员工更多地自主学习。
结果很快显现出来：高绩效员工变得更好，中等水平的员工也有所改进。同时，表现较差的员工采取了以下三种方式之一：
• 通过努力成为中等水平的员工
• 坚持原来的方式，取得与之前花费管理者大量时间辅导时相似的小幅改进
• 或者，面对对自身发展承担一定责任的挑战，他们选择自动退出——这一过程比管理者花费数小时的辅导时间更快速、更少烦恼。
总体而言，团队取得了创纪录的收入，而且在此过程中获得了更多的满足感。
仆人式领导使我们走向了一个更有同情心、以人为本的工作环境。现在是时候迈向下一个台阶了。在今天的环境中，那些不断尝试服务他人而感到筋疲力尽的领导者将难以推动未来增长所需的创新、适应能力和意义感。
将焦点提升到高价值目标领导，有助于团结员工和管理者，共同追求创造差异的目标。
