矛盾心理的力量
合作、相互依赖和相对平等的企业为利用矛盾情绪奠定了基础。在这些环境中，矛盾情绪被视为是一种邀请，让大家共同协作并解决问题。它具有吸引力、包容性和民主性。
领导者需要意识到，对推动积极性的不懈关注可能不足以吸引、甚至可能会疏远那些意识到自身矛盾情绪现实的人。矛盾情绪可能会令人不安，但它可以更好地帮助你的企业灵活应对并适应我们复杂多变的时代。
虽然许多人在新冠疫情期间备感煎熬，但还有一些人却感受到一种更为复杂的状态——矛盾情绪：对某事同时产生积极和消极的情绪。这就是我们所认为的“撕裂”。比如，许多人对重返办公室感到矛盾。对于其他人来说，当某位同事在Zoom会议上问的一句“你过得好吗？”让他们考虑自己的真实感受时，这种情绪就会显现出来。随着我们继续进入这场持久疫情的新阶段并继续感受到疫情特有的不确定性，许多员工正在经历他们人生中某些最复杂的情绪。
但员工内心的感受并不总是与他们对他人分享的感受一致。人们通常不愿与同事分享他们的矛盾情绪，担心他们会破坏情绪或显得情绪脆弱——好像他们完全没有矛盾情绪一样。不幸的是，这种担心并非毫无根据。在竞争环境中，人们通常看重果断和魄力。分享矛盾情绪会发出相反的信号，并导致他人利用这种情绪。许多领导者认为，积极向上是在工作中更安全、更好的表达情绪的方法。快乐传达出的是自信和才干，人们喜欢与积极快乐的人在一起。
但新的研究表明，坚持不懈地做一名积极的领导者可能不是最好的方法。比如，在合作关系中分享矛盾情绪可以开启解决问题的方式，让每个人都感觉更好。我们对某《财富》500强公司的一位经理进行了访谈，他描述了让他们的董事总经理公开分享自己对重返办公室的矛盾情绪是件多么令人欣慰的事情。这种在复杂情绪问题上的透明性激发了他们的创造力，并制定了对自己、团队和公司行之有效的灵活计划。
这位经理的感受并不出人意料，因为有证据表明，经历矛盾情绪可以让人更具创造性、更乐于接受建议、更具适应能力。另一方面，通过施加不感受消极情绪的社会压力来促进快乐文化，实际上可能助长沉思默想和孤独寂寞，降低了身处消极情绪状态的人的幸福感。
在过去两年中，我们一直在跟踪几个Instagram群的出现和发展，这些群重点关注的是为职业母亲等目标群体提供社会支持。通过这项正在进行的研究项目，我们发现，群体的情绪基调会有所不同（比如，积极情绪与矛盾情绪），而矛盾情绪基调的群体在面对困境时可以成为幸福感的强大来源。具体而言，在使用文本分析软件分析帖子和回复时，我们发现，被软件编码为表达矛盾情绪的帖子与更高水平的积极参与、洞见及关注当前相关。我们现在正在调查这些公开表达的复杂情绪——由团队领导和成员表达出来的——是否是对真实和正念行为的模型化，使成员能够更好地驾驭生活中的挑战和困难。
随着企业发展的工作方式更好地考虑到我们社会的集体需求，对领导者而言，调整和改变预期、结构和奖励体系至关重要，以支持员工日益复杂的情感生活。根据从目前和过去研究中获得的集体见解，我们提供了六条关键的领导力经验，以便我们在2021年下半年建立“新常态”之际鼓励矛盾情绪并对其好处利用。
1.培育矛盾情绪经验。
面对未来的不确定性，许多员工可能已经培育了矛盾情绪，在遇到挫折和障碍时将其作为一种情感对冲来保护他们的情绪。我们的研究表明，矛盾情绪也能使人们更具适应性，因为它能帮助人们以更灵活的方式思考问题，从而使他们能够想出另类的办法来处理问题。
领导者可以使用动机性访谈所启发的方法来帮助员工探寻问题的积极面和消极面。在一对一的会面中，要提出引导性的问题，让员工的复杂情绪浮出水面，以便激发灵活的思维。比如，“弗朗西丝，请告诉我首次亮相让你感到兴奋的一件事以及让你感到紧张的一件事。”
2.表现出复杂情绪是可以接受的。
尽管领导者可能有意帮助员工解决他们的矛盾心理，让他们变得更加积极，但更有效的做法是帮助他们标明自己的矛盾情绪，以便获得其好处。这会向员工表明，对于工作和生活中发生的事件，感受并表现出复杂情绪是一种被人接受和欣赏的反应，不是什么见不得人的事。要以共情、非主观和尊重的方式倾听——这不仅让员工更加意识到他们的矛盾心理，也让他们对这种心理更加宽容。你还可以通过反应积极的面部表情、肢体语言和声调来做到这一点，这可以强化矛盾心理反应的价值，并有助于避免有害的积极态度。
3.真实垂范矛盾情绪。
学术研究表明，情感相似性可以缓冲人们对感知到的威胁所做出的应激反应。这表明，通过分享自己的经历来应对员工的矛盾情绪可以有效地降低员工的应激反应。此外，垂范矛盾情绪有助于员工视你为人，可以相处，防止他们产生“被视为异类”的感觉。当已故的万豪（Marriott）前总裁兼首席执行官阿恩·M·索伦森（Arne M.Sorenson）在疫情期间向万豪酒店的同仁传达出既令人悲伤又充满希望的信息之时，他就证明了垂范矛盾情绪的有效性。
除了言语之外，领导者还可以在例行会议上以身作则，以此实现矛盾情绪的正常化。这有助于让员工感受到被人关注、被人肯定、未与外界脱节，也不那么孤独。注意不要做过了头：如果员工自己没有感受到矛盾情绪，并且高度依赖领导者提供物质资源，那么分享矛盾情绪可能会释放出不可预知性的信号，从而降低员工的任务参与度。
4.使用文化象征。
矛盾情绪方面的文化象征可以通过企业故事和物理空间传播。我们采访过的那位《财富》500强公司的经理描述了他的团队就重返办公室提出的灵活解决方案，这一方案结果让他和他的董事总经理都感到难以抉择。刻画和复述这样的故事、将其作为公司叙事中的转折点，有助于让矛盾心理作为一种文化价值观而保留下来。
领导者可以使用艺术作品和音乐来激起复杂的情绪反应，从而在物理空间中促成矛盾心理。比如，他们可以使用相互冲突的一组组图片，在消极画面旁边展示积极的画面，播放快乐（快小调）和悲伤（慢大调）暗示兼而有之的音乐。
5.矛盾情绪的结构性互动。
尽管迄今为止制定的措施可能有助于消除矛盾情绪的心理和文化障碍，但与此同时，领导者必须调整他们的组织结构，以培育一种矛盾情绪环境。比如，为鼓励员工首先体验和分享他们的矛盾情绪，领导者在组织工作的时候可以相互依赖，促进团队成员之间做出更大集体努力，并激励他们更加关注他人的社交和情感暗示（而不是主要关注自己）。在文化上相互依存的国家中，每个个体认为自己在为共同的目标而共同努力。这样的国家通常会表现出更多的矛盾情绪。企业可以通过培养领导者和员工之间的相互依赖感来复制这一点。
此外，为了利用分享矛盾情绪的好处并降低分享成本，领导者还可以将等级制度扁平化。根据研究，当矛盾情绪在平等的工作关系中分享时，它会吸引其他人参与解决问题的过程，这样每个人都会感觉更好，只要这种关系是合作性关系。事实上，使用动机性访谈法的治疗师几十年来一直在使用类似的技术，鼓励与客户建立可靠的、非等级化的关系（“客户是了解自己的专家”），然后诱发他们身上的矛盾情绪，以促进改变和成长。
6.用公平的奖励制度来强化矛盾情绪价值观。
欲使任何这种改变在你的企业中长久，你必须调整奖励制度。企业通常奖励的是与矛盾情绪相对立的品质：自信、乐观、积极性和确定性。在美国，衡量一个好的领导者的标准是成为“一种力量”、一个“主流的声音”和一个“强有力的支持者”，而领导力原型通常与表达积极态度相关。
这种奖励制度在疫情时代可能适得其反。制度在建立时需要确保从主观性的业绩评估和招聘系统中剔除因员工有矛盾情绪（比如，因为他们缺乏魄力）而不公正对待他们的感性偏见。比如，类似BrightHire这样的工具允许招聘团队记录他们与应聘者的对话，回顾和重新审视面试，与其他人分享这些对话，并在做出决策之前从不同的角度获取信息。
尽管这方面需要做更多的工作，但这样做的副作用之一可能是为女性领导者消除一些障碍，因为考虑到女性在社交过程中更关注社交暗示，认同和欣赏自己之外的不同观点，她们可能更容易对各种经历产生复杂的情感表达。事实上，最近一项针对领导者的调查发现，女性领导者远比男性领导者更可能声称她们是“经常感受到复杂情绪的人”。对于青睐矛盾情绪对立面品质的感性偏见，通过对其加以抑制，我们可能会看到更多的女性升职晋级，在危机管理局势下，这可能于世有益。
*本文节选自《哈佛商业评论》中文版 2021年12月刊文章《矛盾心理的力量》。
